Кирилл Варламов: спец по инициативам

  

Кирилл родился в Свердловске (сейчас – Екатеринбург), учился в обычной общеобразовательной школе всегда любил уроки математики. По собственным словам, он не то чтобы целенаправленно увлекался чем-то, но тратил много времени на кружки и секции и с самого начала знал, что выберет техническую профессию. В итоге в 1991 году Кирилл поступил в Уральский государственный технический университет (УГТУ-УПИ) на специальность «Технология машиностроения». Первые годы, как Кирилл признается, он учился не очень прилежно: много времени уходило на занятия спортом – тхэквондо. Но на третьем курсе серьезные тренировки пришлось бросить – травмы, да и в сборной, где тренировался Кирилл, сменился тренер. После этого Варламов активнее налег на учебу. На четвертом курсе он выбился в отличники и стал получать повышенную стипендию, а на пятом – уехал на стажировку в университет Брэдли в США. Кирилл приехал в город Пеория с минимальными знаниями английского, так что пришлось экстренно осваивать язык. В американском менталитете его многое поразило. «Хорошо помню, какой шок на меня произвело американское телевидение: к 1996 году я уже отвык от пропагандистских новостей советского периода, а тут я почувствовал, что после пары дней просмотра американских программ у тебя складывается ощущение, что нигде, кроме США, народы не живут благополучно, – вспоминает Варламов. – Но, конечно, поездка в Штаты очень изменила мое мировоззрение. Например, наша группа студентов разработала технологию, которая была впоследствии внедрена в крупной медицинской компании – это очень воодушевило, стало ясно, что действительно можно создавать что-то стоящее». 

Во время стажировки студенты, среди которых был и Кирилл, активно работали в компании Caterpillar, которая вела подготовку специалистов по управлению качеством на предприятиях. «Я хорошо помню, что уже тогда почувствовал разницу в американском и российском образовании. В России тебе объясняют теорию, но не учат работать «руками», в США – совершенно наоборот, – вспоминает Варламов. – Я работал вместе с парнем, который на тот момент считался чуть ли не лучшим учеником в своей группе и уже получил предложение стать инженером в Boieng после учебы. Однажды нам случайно попалась дробь ¼ и я сходу сказал, что это 25%. Его удивлению не было предела: он попросил описать несколько способов, как мне удалось получить эту цифру – не поверил в правильность моих расчетов. После этого он вытащил учебник, нашел огромную общую формулу для перевода дробей в проценты и, подставив значения, наконец, понял, что да, четверть – это 25%. В США есть элитное образование, где объясняют суть вещей, но в большинстве вузов это не так, из-за чего многие американские специалисты предпочитают решать задачи «по шаблону», и в итоге зачастую изящных решений от американского инжиниринга ждать не приходится». 

После стажировки в Caterpillar, которая проводилась при поддержке «Уралмаша», Кирилл пришел на этот российский завод инженером по качеству. «Работа по развитию методик управления качеством на «Уралмаше» в тот момент только начиналась и, например, в основу методики вновь созданного отдела по статистическому контролю качества легла моя дипломная работа, – говорит Варламов. – Мы готовили к сертификации по международным стандартам линию производства буровых установок. Правда, все-таки сказывалась неповоротливость крупной корпоративной структуры, наш отдел функционировал не так эффективно, как мог бы. Всю недельную работу, которую мы должны были делать, можно было выполнить за несколько часов в день. В итоге стало скучно». 

Проработав так чуть больше года, Кирилл в 1997 году ушел в компанию-системный интегратор «Микротест», тоже руководителем отдела качества. Спустя еще год он встал во главе подразделения веб-разработки. «То, что я начал больше заниматься ИТ-технологиями, было связано с тем, что грянул кризис, и когда мне нужно было решать какие-то собственные задачи, связанные с ПО, приходилось делать это собственными силами, – объясняет он. – Так что я собрал отдел разработки из ребят, которые вначале работали на внутренние нужды компании, а потом и по сторонним заказам». В «Микротесте» он реализовал несколько крупных проектов для Министерства путей сообщения, но затем понял, что ему интереснее создавать продукты, чем их продавать. «Системная интеграция – достаточно «волчий» бизнес, ты бегаешь по рынку, пытаешься откусить его часть, – признается Варламов. – А наш отдел был скорее ближе, что ли, к «фермерству» – мы делали интересные продукты, что-то выращивали. Я понял, что две эти модели несовместимы». На тот момент Кирилл получил еще одну специальность в УГТУ-УПИ – «информационные и интеллектуальные технологии в управленческой деятельности» – и чувствовал себя более уверенно. Он был готов к свободному плаванию на ИТ-рынке. 

В 2001 году один из совладельцев «Микротеста» Александр Давыдов продал свою долю, чтобы открыть новый бизнес – компанию для продажи open-source ПО – Naumen. Вместе с ним пришел Кирилл Варламов. Всего в Naumen из «Микротеста» перешли семь человек, в том числе Дмитрий Калаев, тоже работающий сегодня во ФРИИ. «Изначальной идеей бизнеса было производить ПО с открытым исходным кодом и зарабатывать на его поддержке. Но достаточно быстро стало понятно, что нужно либо масштабировать такой бизнес на весь мир, либо закрывать код и начинать продавать лицензии. Мы выбрали второй путь», – вспоминает Варламов. Полтора года компания жила на средства инвестора, который в один день внезапно объявил о приостановлении финансирования проекта. На тот момент денег у бизнеса оставалось на месяц, продажи только начали делать. Предполагалось активно развивать их в течение ближайшего года – но этого времени в итоге не оказалось, так что срочно пришлось переехать в Москву, и экстренно налаживать продажи по не слишком крепким связям, сохранившимся еще со времен «Микротеста», и по «холодным» контактам. «В тот момент у нас в штате было почти 50 человек, и мы честно всем объявили, что не сможем регулярно платить зарплату в ближайшие месяцы. Некоторые покинули компанию – мы их не осуждали, у всех же семьи, которых нужно кормить. Но многие остались, костяк команды сохранился и мы в итоге смогли встать на ноги. Нам удалось за полгода вывести компанию на уровень операционной рентабельности, а долги по зарплатам мы вернули в течение полутора лет после этого – причем с выплатой процентов, рассчитанных исходя из средней банковской ставки. Оглядываясь, я понимаю, что эта история дала огромный заряд прочности бизнесу Naumen. Нам было очень сложно продавать никому не известный продукт, убеждая корпоративных клиентов предпочесть новую российскую разработку уже популярным на рынке зарубежным решениям. Но в итоге выкристаллизовалась основная ценность наших продуктов – решать реальные задачи клиентов, а не предлагать типовые решения (девиз компании «Решем истинные задачи» – Прим. ред.)». 

В 2004-2005 годах Naumen столкнулся с внутренним кризисом – выяснилось, что выбранная платформа Zope/Python плохо масштабируется на большое количество корпоративных пользователей и в итоге пришлось переписывать заново большинство продуктов. В 2006-2007 бизнес рос на 50-70% в год, как по объёму продаж, так и по численности, но в 2008 случился очередной кризис и компания этот год закончила с убытком. Зато в 2010, когда рынок начал восстанавливаться, те, кто не снижал активности в кризисные 2008-2009 годы, очень быстро вернули рынки и значительно их нарастили. Naumen, по словам Варламова, был в их числе. К 2012 году основные продукты – ПО для автоматизации call-центров и система управления службой поддержки Naumen Service Desk – достигли мирового уровня зрелости и компания начала работу по выходу на рынки других стран.

Участвовал Варламов и в инфраструктурных проектах. Так, в 2010 году Дмитрий Калаев, тогда уже ушедший в администрацию Свердловской области, инициировал проект Уральского ИТ-кластера. В ходе обсуждения Кирилл предположил, что одной из основных задач в этом проекте может стать развитие образования для специалистов в ИТ. «Мы поговорили с ИТ-компаниями в регионе и предложили новую идею обучения специалистов для отрасли разработки ПО. Если раньше учили только разработчиков, то в новой программе бакалавриата для Уральского федерального университета было уже несколько специальностей: программирование, руководители ИТ-проектов, «продавцы» ИТ-продуктов и др. В первый год число бюджетных мест составило 25, а затем количество зачисленных студентов росло в 2 раза ежегодно. Благодаря нашей работе и тому, что специальности были созданы по запросу бизнеса, удалось создать очень востребованный рынком канал поставки молодых специалистов». 

В 2012 году Варламов стал доверенным лицом кандидата в президенты Владимира Путина и членом федерального Народного штаба в его поддержку, где из нескольких сотен человек оказался единственным представителем ИТ-индустрии. Позднее в интервью Кирилл рассказывал, что имел возможность обсудить лично с Путиным проблемы, которые ему казались важными. Некоторые из этих разговор выливались в конкретные инициативы – Варламов, например, провел в нескольких российских городах «Форум среднего класса». Мероприятие, прошедшее в городах Урала и Поволжья, было призвано собрать мнения представителей бизнеса, творческих профессий, журналистов и блогеров о проблемах, стоящих перед государством, чтобы затем транслировать их власти. А спустя год Кирилл получил шанс еще больше помочь бизнесу – уже в новом статусе главы венчурного фонда. 

В начале 2011 года Кирилл услышал по телевидению о конкурсе Агентства стратегических инициатив (АСИ), которое искало молодых руководителей для замещения вакантных должностей в своих проектах. АСИ искало генерального директора и трех директоров для работы по отдельным направлениям. Предполагалось, что те, кто не войдет в число победителей и директоров, попадут в экспертный совет АСИ. По словам Кирилла, он хотел войти именно в него. Так Варламов надеялся совмещать работу в проекте и в бизнесе. Но в итоге Кирилл попал в число победителей конкурса АСИ. Из этих людей был сформирован кадровый резерв. «Когда подбирали руководителя ФРИИ, то мой опыт работы в ИТ показался интересным и мне предложили возглавить фонд. – объясняет Варламов. – Концепция уже была сформирована, но впоследствии дорабатывалась с участием команды фонда». 

С идеей создания фонда выступил президент Российской Федерации Владимир Путин и задача которую он поставил, изначально звучала достаточно широко: «Организация фонда для отбора и финансирования проектов и инициатив в сети Интернет». «Мы с коллегами организовали сессию стратегического планирования и постарались ответить себе на вопрос: а что нужно для развития индустрии интернет-предпринимательства в России? Мы попытались понять, чего не хватает на рынке и что нужно делать в первую очередь. Одной из самых важных проблем оказался дефицит финансирования на «посевной» и «предпосевной» стадиях. Так мы пришли к идее, что фонд будет вкладываться в первую очередь в такие компании. Такое решение повлекло за собой цепочку других задачах, а именно создание сети акселераторов для поддержки финансирования ранних стадий (иначе смертность проектов на этом этапе зашкаливает), необходимость развития образовательных программ и программ популяризации, где нужно было в числе прочего выработать и общий словарь, – вспоминает Кирилл. – Также со всей ясностью мы осознали необходимость работы на законодательными инициативами». 

Официально о создании фонда было объявлено в июле 2013 года, в октябре он собрал первый акселератор. «За время нашей работы многое изменилось. Во-первых, год назад фактически не существовало единого определения понятия «предпосевное финансирование». Никто инвестиций в пределах 1 млн руб. не предлагал. Было некоторое предложение инвестиций в размере 8-15 млн руб. И это называлось посевное финансирование. В итоге любая команда вышедшая на рынок с минимальным прототипом тут же причисляла себя к посевному раунду и требовала эти самые 8-15 млн руб. И это было понятно, так как дешевле бизнес-идею на тот момент было не проверить рынком. Мы же вышли по сути с новым предложением – проверить основные гипотезы не за 8-15 млн руб., а за 1 млн руб. за счёт программы акселерации. Признаться, в начале мы планировали отбирать проекты на следующий, посевной раунд с рынка, но поняв, что 95% команд, которые претендуют на этот раунд, на самом деле более ранние, – отказались от этой идеи и сейчас даём посевной раунд до 16 млн руб. только после программы акселерации. Мы очертили нашим форматом инвестиций для тех, проходит в акселератор, «предпосев». Во-вторых, мы поставили довольно высокую планку требований для проектов на pre-seed и seed-стадиях. У нас есть четкие критерии по команде, проработке идеи, наличию прототипа и первой выручке. Но с другой стороны, мы создали ряд инструментов (пре-акселерация, заочная акселерация), с помощью которых компания может дорасти до уровня входа в акселератор».

Сейчас идет набор в пятый по счету акселератор с момента запуска ФРИИ. План: проинвестировать 400 проектов за три года. 

«То, что наша команда смогла успешно реализовать комплексный подход, а именно «Массовые инвестиции (120 проектов в год) в сочетании с программой акселерации, подтверждает тот факт, что за время нашей работы порядка шести частных фондов заявили о запуске акселераторов в сочетании с программной инвестиций ранних стадий. Когда я читал новости и видел описание нового направления их работы, я вначале недоумевал – настолько все было похоже на то, как работаем мы. Но потом я подумал, что, конечно, нужно только радоваться, что мы не одиноки, как и любым позитивным событиям в венчурной индустрии», – говорит Варламов. 

Кирилл рассказывает, что ему не всегда просто выступать перед чиновниками, «раскачивая» инициативы по изменению законодательства. «Мы видим, что многие механизмы, необходимые именно для финансирования проектов ранних стадий, не работают: конвертируемый долг, опционные соглашения, многие аспекты юридического оформления отношений инвесторов и предпринимателей, – перечисляет он. – Этих инструментов в российском праве нет, поэтому все уходят в офшоры. Проблема в том, что команда стартапа и их инвесторов, работающая в России, прописав все в британском праве, тем не менее живут в российском трудовом и налоговом кодексе и др. И в случае возникновения проблем зачастую их приходится устранять именно в российском праве. Мы подсчитали, что если стоимость компании меньше $5 млн, то смысла выяснять в суде британского права отношения вообще нет – дороже обойдется оформление всех документов. Вот и получается, что «утекая» в офшоры, российские стартапы и венчурные инвесторы создают иллюзию защищенности своих партнерств, но на деле не защищены. В итоге многие предпочитают оставаться в российском правовом поле и работать «на честном слове», что, конечно, тоже не самый лучший вариант». 

«В нашей стране меняется отношение к предпринимателю – если раньше он был «спекулянт» и ассоциировался только с негативом, то сейчас он – «мученик», образ которого поддерживают статьи в СМИ о том, как притесняют российский бизнес налоговые и чиновники».

«Для меня каждое из моих занятий в жизни определяется одним словом: «интересно» или нет. Если проект меня действительно увлекает, если я чувствую, что он связан с чем-то значимым для меня и для других – я готов работать над ним ночами. Поэтому, пожалуй, я всю жизнь делаю только то, что интересно. Прошлый год выдался очень напряженным, было очень много задач, связанных с запуском ФРИИ и первыми месяцами его работы. Мы работали по 12-15 часов в день, но я хорошо понимаю, что если в таком режиме жить дольше трех лет – люди «перегорают», начинаются проблемы со здоровьем... Лично у меня нет жесткого баланса, и я считаю, что каждый должен жить удобном для него графике. Кто-то работает 20 часов в сутки и чувствует себя в тонусе, а кому-то достаточно пяти часов работы в день. Обе точки зрения имеют право на жизнь, и, кстати, тот, кто работает пять часов, не всегда неправ – возможно, он делает то, что действительно важно, а не тратит время на то, что вне его фокуса». 

«Я не понимаю людей, у которых есть хобби. Если тебе что-то интересно – занимайся этим полноценно. Я не понимаю этого переключения между тем, что ты должен делать на работе, и тем, что тебе нравится делать в свободное время. Мне интересна моя работа, и на этом поле у меня полно задач, которые мне нравится решать. И мои хобби связаны с другой работой, поддержкой новых проектов. Например, в рамках работы Общероссийского народного фронта я возглавляю рабочую группу, которая отвечает за мониторинг указов Президента в сфере модернизации и развития инноваций. В ходе работы выявили две ключевые проблемы в данной области. Во-первых, отсутствие системной работы по приоритезации направлений научной деятельности в России. В нашей стране около 100 тыс. ученых, занимающихся фундаментальной наукой. Это достаточно много по мировым меркам, и денег на эти цели государство выделяет тоже достаточно много, но так как чётких приоритетов нет, то исследователи занимаются темами, которые понятны им самим, а не тем, что нужно российским корпорациям или тем, что является по-настоящему прорывной темой в мировом масштабе. В итоге эффективность российской науки низка. Так что государству нужно сузить фокус работы исследователей, выделить приоритетные направления для развития науки и финансировать их, и что ещё важнее другие не финансировать. Вторая проблема – это отсутствие законодательных норм, стимулирующих работать корпорации с российскими учёными и инновационными компаниями. Крупные компании привыкли, что им проще и дешевле закупить нужное оборудование или сервисы за рубежом. Мне очень интересно заниматься проектами, связанными с повышением эффективности научной работы в России – и если вам нужно упомянуть какое-то моё хобби то считайте, это одно из моих «увлечений».