Nicolas Brault, l’officier star de LinkedIn : "Donner l’ordre ne suffit pas, il faut transmettre l’esprit de l’ordre"

Que ce soit sur LinkedIn – où il est suivi par plus de 65 000 abonnés – ou dans son podcast Quartier Libre, où des civils sont interviewés par des soldats, le Capitaine Nicolas Brault partage ses réflexions sur l’art du commandement et les passerelles possibles entre les mondes civil et militaire. À 34 ans, cet officier de la Légion étrangère et ancien professeur d’histoire plaide pour un dialogue renforcé entre civils et militaires, convaincu que ces échanges sont essentiels pour affronter les grands défis stratégiques, écologiques et économiques à venir. Son approche du leadership, fondée sur la clarté, la confiance et l’exemplarité, résonne bien au-delà des régiments et attire l’œil de managers et dirigeants de toutes sortes. À tel point qu’en moins d’un an, ses posts ont touché 400 000 lecteurs par mois sur LinkedIn, cadres et dirigeants d’entreprise, pour la plupart. Dans un entretien accordé à L’Express, il explique les vertus du "commandement par l’intention" et pourquoi dans l’armée, et en entreprise, tout est une affaire de communication : "La plupart des équipes dysfonctionnelles sont des équipes qui communiquent mal". Entretien.

L’Express : En tant qu’officier de la Légion étrangère, comment suscitez-vous l’engagement de ces hommes venus de 140 pays, dont beaucoup ne parlent même pas français à leur arrivée ?

Nicolas Brault : Plus que de l’attachement au drapeau, l’engagement du légionnaire repose surtout sur le droit à la seconde chance que la Légion leur offre. Beaucoup, au passé difficile, ont traversé le monde avec 20 dollars en poche. On ne les juge pas, on les intègre à ce corps comme s’ils étaient chacun l’un des nôtres, et ils le deviennent. C’est la gratitude qui crée l’engagement du légionnaire.

Que voulez-vous dire lorsque vous écrivez : "Ma mission n’est plus d’atteindre la parfaite exécution des actes. C’est d’atteindre le plein engagement des acteurs" ?

Ce qu’on appelle le "commandement par l’intention" consiste, pour un chef de terrain, à s’intéresser aux finalités plutôt qu’aux modalités. Je définis l’objectif, et je laisse mes équipes trouver les moyens pour l’atteindre, selon des techniques qu’elles maîtrisent mieux que moi, et selon des modalités qu’elles inventent. C’est le principe de subsidiarité, fondé sur l’autonomie et la prise d’initiative des subordonnés. Je leur donne un cadre qui se résume, dans le vocabulaire du tir, à fixer une "limite gauche" et une "limite droite", entre lesquelles ils sont libres de naviguer.

Par quoi passe votre commandement, si ce n’est par une succession de consignes ?

Donner l’ordre ne suffit pas, je dois leur transmettre l’esprit de l’ordre : un objectif clair, compris, mémorisable, reproductible. Tout est une affaire de communication, et en entreprise, c’est pareil. La plupart des équipes dysfonctionnelles sont des équipes qui communiquent mal. À la Légion, un ordre, c’est 20 % décision, 60 % communication, 20 % contrôle. En réalité, c’est cela notre véritable expertise. On dit souvent que l’armée est experte en gestion de crise, mais c’est seulement parce qu’on a des hommes mobilisables "au coup de sifflet", ce qui n’est pas le cas en entreprise. En revanche, nous affrontons chaque jour des situations complexes, avec des légionnaires qui, parfois, ne disposent que de 300 mots de vocabulaire. On apprend donc à adapter notre langage, à être clairs, concis.

Pourquoi utilisez-vous les réseaux sociaux ?

Parce que c’est là que sont les jeunes, quatre heures par jour en moyenne. C’est un espace où le chef peut diffuser son esprit. Depuis le début de mon commandement, j’ai appris à communiquer, à m’adapter à mon auditoire. A m’exprimer simplement pour être efficace, à éviter les références culturelles qu’ils ne comprendraient pas. Faire simple est une tâche difficile. Pour cela, l’écriture est un excellent exercice que je recommande à tous les cadres ou dirigeants : chaque soir, j’écris le message que je cherche à faire passer à mes hommes. En écrivant, on cisèle, on sculpte, on épure. Mes ordres en deviennent plus efficaces, ma vision plus nette.

Comment fait-on pour communiquer avec "moins de phrases" ?

L’esprit d’un ordre ne se transmet pas seulement par la parole. Il passe par le lien humain, la relation tissée avec les hommes – d’où l’importance de la tournée des popotes. Il passe aussi par l’exemple. En montagne, j’ai formé des hommes à l’alpinisme, certains n’avaient jamais vu la neige. Les mots ne suffisaient pas. Il fallait faire. Parler de ponctualité ne sert à rien si on ne l’est pas soi-même, chaque jour. Le chef doit être un modèle, constamment.

Être exemplaire, oui. Mais doit-il être infaillible ? Vous évoquez l’importance de rester transparent sur ses faiblesses. Comment concilier cela avec le devoir d’exemplarité ?

Je ne pense pas qu’il faille montrer ses faiblesses, mais il ne faut pas non plus chercher à les dissimuler. C’est l’erreur que j’ai faite au début de mon commandement. Je voulais être un leader charismatique, qui sait tout. Mais mes hommes n’adhéraient pas. J’ai compris que je devais rester moi-même, que mes 40 bonhommes étaient tous meilleurs que moi techniquement. Ma force, c’était de comprendre les spécialités de chacun et d’avoir une vision d’ensemble, sur le long terme. Le chef n’est le meilleur nulle part, mais il est bon partout.

L’excès de normes et la judiciarisation de la société freinent-ils la prise d’initiative qu’implique le commandement par l’intention ?

Dans une armée fonctionnelle, ce qui n’est pas interdit est autorisé, en gros. C’est le principe des "limites gauche/droite" : entre les deux, on navigue librement. Mais quand les normes sont trop nombreuses, le soldat est perdu et son cerveau bascule dans un mode inverse : ce qui n’est pas expressément autorisé devient interdit. Par peur de commettre une faute, il ne bouge plus un orteil. Et une armée figée est une armée battue.

La force de la Légion, c’est de condenser la règle dans un code simple que chaque légionnaire maîtrise : les sept articles indérogeables du Code d’honneur. En entreprise aussi, il est essentiel d’avoir un socle de valeurs essentielles : des principes concrets, mémorisables, applicables par tous les salariés. Pas des slogans creux comme on en voit souvent, définis au hasard pour plaire à tout le monde. C’est ainsi que le dirigeant donne une vision, et crée les conditions du commandement par l’intention.