Canyon-Gründer Roman Arnold im Interview: Steckt Canyon in der Krise?
Mitte 2025 wurde bekannt, dass Canyon-Gründer Roman Arnold nach etwa fünf Jahren wieder zurück an die Spitze des Unternehmens kommt. Inmitten einer turbulenten Nachfrageentwicklung während der Covid-Pandemie zog Arnold sich 2020 aus gesundheitlichen Gründen in die Vorstandsrolle zurück. Wir konnten im Rahmen eines Besuchs bei Canyon mit dem 62-Jährigen sprechen, ihm ein paar persönliche Fragen stellen und ihn zu brisanten Themen löchern. Der Gründer spricht dabei Klartext über Vergangenheit, Fehler, aber auch die Zukunft und seine Motivation. Viel Spaß mit dem Interview.
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Video: Roman Arnold im Interview – steckt Canyon in der Krise?
Interview mit Roman Arnold
Anmerkung der Redaktion: Das Interview wurde aus Gründen der Lesbarkeit leicht angepasst, ohne dabei den Informationsgehalt oder Formulierungen maßgeblich zu verändern.
Roman Arnold, Gründer und Executive Chairman, Canyon Bikes: Chris, ich freue mich, dass ihr uns heute hier besucht. Ich bin Roman Arnold, der Gründer von Canyon und jetzt seit vier Monaten auch wieder zurück als Executive Chairman hier.
Christoph Spath, eMTB-News.de: Du bist 62 jetzt?
Ich bin 62, genau.
Du siehst noch super fit aus, du hast eine Rennfahrerkarriere hinter dir. Wie hältst du dich fit? Bist du immer noch jeden Tag auf dem Fahrrad? Und wie wichtig ist dir die Fitness für dieses Business, das du hier betreibst?
Ich glaube generell: Fahrradfahren ist nicht nur Fitness für mich, Fahrradfahren ist auch ein Gefühl von Freiheit. Draußen an der Luft zu sein, das Wetter, die Jahreszeiten zu spüren. Ich versuche schon, so viel Fahrrad zu fahren, wie es geht. Bevor ich hier zurück zu Canyon bin, bin ich wirklich, wie du sagst, fast jeden Tag Fahrrad gefahren. Jetzt vielleicht eher zweimal die Woche. Vielleicht zwei-, dreimal die Woche auf Zwift. Jetzt am Wochenende bin ich sogar Mountainbike, auch hier im Stadtwald, gefahren.
Du hast dich 2020 zurückgezogen in die Rolle des Chairman. Jetzt bist du wieder als Executive Chairman voll im Tagesgeschäft zurück. Auch jetzt mit dieser Perspektive in die Zukunft, dass du dem Unternehmen noch lange treu bleiben willst: Wie sehr musstest du dich in den letzten fünf Jahren auch aktiv im Tagesgeschäft beteiligen?
Vielleicht ist das Erste, den Hintergrund zu wissen: Warum bin ich überhaupt ausgeschieden? Ich bin ausgeschieden, weil ich vor sieben Jahren Prostatakrebs hatte. Wenn man so eine Krebserkrankung hat, stellt man schon mal die ganze Welt infrage, und ich bin heute sehr froh und dankbar, dass ich das gut überlebt habe. Dann hatte ich auch ein bisschen Luft rausgeholt und habe mehr mit der Familie gemacht, bin Fahrrad gefahren. Was mir dann aber auch geholfen hat, fitter zu werden, war, in den Beruf zurückzukommen.
Wenn man jetzt mal guckt in so einer großen Firma: Was ist die Rolle vom Chairman? Der Chairman guckt einigermaßen auf die Richtung. Ich bin nicht mehr der Hauptgesellschafter bei Canyon, habe etwas weniger als 40 Prozent Anteile jetzt. Der Hauptgesellschafter ist die Private-Equity-Firma GBL aus Belgien. Das heißt, ich muss mich auch viel mit denen abstimmen. In vielen Sachen ist man mit der Richtung einverstanden, bei anderen Sachen würde man sagen: Wenn ich selbst in der Exekutive wäre, würde ich das anders machen.
Das war am Ende auch der Grund, warum ich jetzt wieder zurückgekommen bin. Wir wissen ja alle, dass nach Covid die Fahrradbranche in ein bisschen ein schwieriges Fahrwasser geraten ist. In Covid ist total die Nachfrage angestiegen, alle haben Kapazitäten aufgebaut. Es sind so viele Räder im Markt, dass die Nachfrage im Moment schon niedriger ist. Und das war ein Grund für mich, zu sagen: Ich möchte gerne von der Seitenlinie, wo ich vorher reinrufen konnte mit dem Megafon, wieder zurück in die Verantwortung. Dass ich, glaube ich, Canyon dahin leiten will, wo ich denke, das ist richtig für uns und auch für unsere Kunden, für die Community, für die Fahrer.
Die Erfahrung gibt dir da ja recht. Du hast dieses Geschäft ja aufgebaut. Kannst du uns erklären, was Erfolgsfaktoren damals waren und wie sie sich zu heute verändert haben? Ich glaube, für Canyon war immer einer der wichtigen Erfolgsfaktoren das Preis-Leistungs-Verhältnis.
Generell würde ich erst mal sagen – der erste Erfolgsfaktor, der hat sich auch bis heute nicht geändert. Wir wollen für uns die geilsten Räder bauen. Das wollen wir auch für unsere Kunden. Das muss Passion sein. Für mich war es nie gewesen, dass ich sage, ich gründe eine Fahrradfirma, um Geld damit zu verdienen. Ich bin ins Fahrradgeschäft gekommen, weil Fahrradfahren, Rennradfahren, Mountainbikefahren das Coolste und Tollste ist, was man machen kann. Und von da haben wir das Geschäft gestartet. Das ist schon mal, glaube ich, das erste Ding, dass man den Anspruch hat, wirklich großartige Produkte zu machen. Erster Erfolgsfaktor.
Ich habe ja auch nicht als eine Firma angefangen, die Produkte direkt an Kunden verkauft. Stattdessen waren wir viele Jahre Händler. Als wir Händler waren, haben wir alle Marken, die wir heute auch noch kennen – Trek, Specialized, Cannondale, Fat Chance, Yeti – bei Radsport Arnold verkauft, und relativ oft sind von den großen internationalen Marken auch Produktmanager bei uns gewesen, die relativ weit vom Markt entfernt waren und gesagt haben: Hey Roman, du bist ein guter Händler von uns. Was meinst du, müssten wir in der Saison darauf machen, wie könnte ein Spec aussehen, was könnten wir tun, um die richtigen Räder für diesen Markt hier zu machen? Und irgendwann kam der Wunsch und die Idee, selber Räder herzustellen. Die hatten ein deutlich besseres Verhältnis von Preis zu Leistung als andere Räder am Markt.
Wenn du es vielleicht runterbrechen müsstest auf vielleicht zwei oder drei Punkte, wie sich das Geschäft von damals zu heute verändert hat – was wäre das für dich? Von diesen Anfängen mit damals Radsport Arnold über die Markengründung von Canyon bis hin zu dem globalen Player, der ihr heutzutage seid?
Ich glaube, dass das grundsätzliche Geschäft sich nicht verändert hat. Jetzt kann man aber sehen: Canyon hat sich verändert. Wir hocken hier bei uns in der Zentrale, es ist ein Riesenschuppen hier, wie du ja auch sehen kannst. Wir sind heute über 1.000 Mitarbeiter bei Canyon, wir verkaufen unsere Produkte in die ganze Welt. Deutschland, Österreich, Schweiz immer noch ein sehr, sehr wichtiger Markt für uns, aber wir verkaufen auch in viele, viele andere Länder. Unser Team ist größer geworden. Und die Herausforderung ist jetzt, diese großen Teams alle zu koordinieren. Ich glaube schon, wenn man ganz ehrlich ist – und das ist auch ein Grund, warum ich zurückgekommen bin –, dass wir früher agiler und schneller waren, noch schneller auf die Kundenbedürfnisse reagieren konnten, hier und da vielleicht authentischer waren. Das ist auch ein Grund, warum ich zurückgekommen bin. Wir hatten und haben auch einen Investor dabei. Ich glaube, wichtig ist, dass man mit dem Herz und mit dem, was man tut, mit der Branche und mit dem Produkt verbunden ist.
Das nutze ich direkt als Überleitung zu meiner nächsten Frage. Man merkt auf jeden Fall, dass diese Leidenschaft für dich sehr, sehr wichtig ist. Und als du in den Chairman-Sitz gewechselt hast, hast du den CEO-Posten auch nicht an Nicolas (Anm. d. Red. Nicolas de Ros Wallace, ehem. Nike & Zara Manager) übergeben. Zuletzt war aber Nicolas Geschäftsführer von Canyon. Ist es unter dieser Maxime oder eben mit dieser Leidenschaft nicht auch fatal, jemanden von extern in so einen Posten reinzuheben?
Ja, ich glaube, erst mal hast du da recht. Du hast am Anfang gesagt: Roman, du bist 62 Jahre alt. Wenn man dann in dem Alter ist, blickt man schon auch manchmal zurück. Was ist man für ein Typ, was läuft gut? Ein Ding, das ich bei mir gemerkt habe, ist: Lernen durch Tun. Das war mein Ding in meiner ganzen Karriere. Man macht etwas, lernt dadurch Veränderungen. Würdest du sagen: Roman, war es richtig, einen branchenfremden Manager einzustellen, würde ich sagen, teilweise ist es richtig gewesen. Es gab viele Sachen, die der Nico hier neu reingebracht hat mit seinem Nike-Hintergrund, von denen wir durchaus etwas lernen konnten. Bei anderen Sachen glaube ich, wenn man näher am Produkt und an der Branche dran ist, kann man sie einfacher machen.
Danke für die Antwort. Ich weiß nicht, ob Canyon in seiner Laufbahn schon mal mit einem Umsatzrückgang zu tun hatte. Es ist jetzt im Sommer irgendwann durch die Medienwelt auch gegangen, dass ihr mit einem Umsatzrückgang zu tun habt (Canyon kämpft mit Umsatzrückgang). Wir haben das die letzten Jahre aber schon branchenübergreifend gesehen. Insofern ist es vielleicht keine Riesenüberraschung.
In der Vergangenheit hat Canyon noch nie einen Umsatzrückgang gehabt. Wir haben aber auch nicht so den Turbo-Beschleuniger gehabt wie bei Covid. Als ich ausgeschieden bin, hatte die Firma 450 Millionen Euro Umsatz gemacht. Vor Covid vielleicht ungefähr 400 Millionen Euro Umsatz. Heute machen wir roundabout 750 Millionen in 2025. Und wenn man sich jetzt mal anguckt: Wo steht ein Shimano? Wo steht ein Fox? Wo stehen andere große Hersteller? Einfach mal im Vergleich zu dem, wo man vor Covid gestanden hat. Da stehen die meisten auf einem ähnlichen Level wie vor Covid. Kaum einer, der höher ist. Selbst wenn wir jetzt zurückgegangen sind, sind wir alles in allem noch enorm gewachsen. Und das hängt, glaube ich, auch mit unserem Vertriebssystem zusammen: Dass es nach Covid, wo unheimlich viele Räder im Markt waren, wo so viele Räder in den Markt gekommen sind, wo viele Räder mit Discount verkauft wurden, wo es die letzten Jahre im Vergleich nicht so viel Innovation gegeben hat, dass da der Markt schwieriger ist und dass er zurückgeht, ist eigentlich eine ganz normale Sache.
Auf jeden Fall. Was mich in diesem Hinblick aber interessieren würde, ist: Ihr wart sehr spät dran mit diesem Umsatzrückgang. Viele eurer Mitbewerber hat es schon deutlich früher getroffen. Wir sehen auch viele Insolvenzen, die jetzt gerade auch noch passieren. Was hat euch so sicher aufgestellt, dass ihr erst jetzt quasi in diesen Rücklauf kommt?
Ich würde jetzt nicht sagen, dass wir in den Strudel gekommen sind, aber auch wir haben einen Umsatzrückgang. Da muss man mal sagen, im Vergleich mit dem einen oder anderen Mitbewerber im Segment, wo wir heute drüber sprechen, ist Canyon breiter aufgestellt. Canyon hat urbane Räder, hat E-Urban-Räder, hat Rennräder, Gravelräder, Triathlonräder. Und dann kann man sagen, bestimmte Bereiche haben in den letzten Jahren etwas verloren, andere Bereiche haben hinzugewonnen, und ich glaube, da hat es dann für uns schon mal geholfen, dass wir breiter aufgestellt sind. Nicht wie eine Marke, die nur Downhillräder macht und nichts anderes.
Dann glaube ich, dass wir auch heute immer noch ein hervorragendes Preis-Leistungs-Verhältnis haben. Wobei man in der ganzen Discount-Phase schon mal sagen musste, dass teilweise die Nachlässe für Ware im Markt so groß waren, dass man dann am Ende gesagt hat: Okay, macht es Sinn, überhaupt für mich ein Rad online von einem Direktversender zu kaufen? Was dann auch dazu geführt hat, dass Canyon auch Rabatte auf der Seite hatte, was wiederum zu weniger Umsatz geführt hat. Generell schauen wir zuversichtlich in die Zukunft, muss ich sagen.
Aus deiner Antwort würde ich jetzt einfach mal schließen, 7 % Umsatzrückgang sind für Canyon keine Krise?
Wir haben keine Krise, wo Canyon schon auch gucken muss, genau wie andere. Ich muss da noch mal zurück zu Covid kommen. Für uns alle ist ja Covid ein Schock gewesen, der, glaube ich, unser Leben prägen wird. Wenn wir 20, 30 Jahre weiter sind, werden wir immer noch unseren Kindern erzählen: Und damals kam Covid. Keiner wusste, was los war.
Als Covid kam, wusste auch keiner, dass Fahrradfahren erst mal enorm davon profitieren wird. Und dann war die Nachfrage nach Fahrrädern auf einmal so groß, dass sie nicht befriedigt werden konnte. Wir haben eine unheimlich lange Supply Chain bei uns in der Branche, und unheimlich lange sind viele Fahrräder in den Markt reingelaufen. Wir haben alle Kapazitäten aufgebaut, überall in der ganzen Branche. Es gab eine Riesennachfrage nach Fahrrädern! Wir wissen alle, dass viele Komponenten, die wir an unseren Fahrrädern haben, heute aus Asien kommen. Wir haben eine große Montage auch hier in Deutschland, in Koblenz am Standort, aber Teile, die wir bestellen, kommen aus der ganzen Welt.
Alle diese Lieferanten hatten auf einmal riesige Wartezeiten. Ich weiß nicht, ob es allgemein bekannt ist: Shimano hatte 2.000 Prozent Auftragseingang plus gehabt zu dieser Zeit. Dann wurden Kapazitäten aufgebaut, nicht für 2.000 Prozent, aber schon mehr Kapazitäten. Und dann irgendwann hat die Nachfrage nachgelassen. Das heißt, alle haben sich auf Riesennachfrage eingestellt, haben Kapazitäten aufgebaut, haben Personal aufgebaut, haben Ressourcen aufgebaut. Ich glaube schon, dass es wichtig ist, dass diese Ressourcen an die Realität angepasst werden. Das heißt: Canyon ist nicht in der Krise, aber Canyon muss schon auch, um dauerhaft ein gutes Verhältnis von Preis zu Leistung zu liefern, gucken, dass die Kapazitäten, die wir bereithalten, mit dem Umsatz einherlaufen. Deswegen ist eine Sache, wofür ich angetreten bin: dass wir agiler werden, dass wir weniger Bürokratie bei uns haben, dass wir unsere Prozesse „leaner“ machen. Und das ist schon etwas, worauf wir wie alle in der Branche auch draufgucken müssen.
Du hast Risikofaktoren während Covid benannt. Was konntet ihr aus der Situation herausziehen, um Canyon eben für die Zukunft dann so aufzustellen, wie du es dir vorstellst, wofür du angetreten bist? Also was sind konkrete Schritte und konkrete Maßnahmen?
Konkrete Maßnahmen, wenn ich jetzt hier zurückkomme, sind, dass wir ganz besonders darauf achten, du hast es am Anfang angesprochen: Canyon stand immer für ein gutes Verhältnis von Preis zu Leistung. Canyon soll auch heute und morgen für ein besonders gutes Verhältnis von Preis zu Leistung stehen, weil wir in unserem Vertriebsmodell schon mal einen Vorteil gegenüber vielen Mitbewerbern haben. Dafür müssen wir gucken, dass wir in die Sachen investieren, die für unsere Kunden, für die Community, für die Rider relevant sind, und andere Sachen nicht machen.
Das heißt, wir müssen schon genau darauf achten, wo allokieren wir unsere Investitionen. Dann arbeiten wir schon enorm daran, dass wir innovative Produkte auch in Zukunft haben. Darüber haben wir eben schon ein bisschen gesprochen, in allen Bereichen. Ein drittes Thema, was auch immer wieder angesprochen wird, ist: Wir sehen auf einmal, ihr habt jetzt auch Experience-Partner, ihr habt ein Geschäft in München. Was spielt das eigentlich für eine Rolle? Ich glaube schon, dass wir einen enormen Vorteil haben durch unser direktes Vertriebsmodell, was dem Kunden enorme Vorteile im Preis bietet. Wenn wir jetzt aber weiter auch den Service skalieren können – und das können wir sehr gut mit Experience-Partnern und ASPs –, dann ist das ein Rezept, das für die Zukunft unschlagbar ist.
Skalierung ist auch ein Thema, was ich noch mal ansprechen möchte, um ein letztes Mal zu diesem Umsatz zurückzukommen. Ihr habt euch, seitdem du aus deiner CEO-Rolle herausgegangen bist, fast verdoppelt, hatten wir gerade gesagt. Ihr baut jetzt neue Strukturen auf, aber waren für diese Verdopplung die alten Strukturen auch vorbereitet?
Wir haben hier an Struktur auch enorm aufgebaut. Ich weiß jetzt nicht, ob die überall vorbereitet waren, ich würde aber schon sagen, dass wir gut vorbereitet waren.
Ihr wart ja davor auch kein kleines Unternehmen.
Wir waren kein kleines Unternehmen. Wenn du guckst, wie wir organisiert sind: Wir haben ein R&D-Team von 150 Mitarbeitern hier bei Canyon. Ich weiß nicht, ob ihr euch heute noch unser Prüflabor anguckt, unser Testcenter, wie wir Räder prüfen. Und das hatten wir auch schon vorher gehabt. Viel Umsatz kommt auch aus neuen Regionen.
Okay. Thema Labor: Wir waren tatsächlich gerade schon drin und ich fand es sehr, sehr beeindruckend, auch dass ihr das so auf eure Partner ausgeweitet habt, dieses Testing. Jetzt ist eines der akuten Themen, auch warum wir heute hier sind, der Akkurückruf (Canyon Akkurückruf abgeschlossen). Was ist dir als Erstes durch den Kopf gegangen, als sich abgezeichnet hat, dass das schon kein ganz kleines Problem ist?
Ganz ehrlich gesagt, wir hatten in meiner Karriere – ich bin jetzt 30 Jahre bei Canyon – bis jetzt schon mal zwei andere Rückrufe gehabt. Das heißt, auch ein Rückruf ist nicht neu für mich. Ich finde auch ehrlich gesagt, dass ein Rückruf irgendwie auch dazugehört. Das ist kein Ding, das jeden Tag passieren sollte. Von daher wussten wir schon relativ klar: Das Wichtigste, was wir tun müssen, ist gucken, dass unsere Kunden sicher sind. Deswegen gibt es einen klaren Fahrplan bei uns, wieso was abzulaufen hat. Und da gibt es auch nicht eine Frage, ob das einem gefällt oder nicht.
Da gibt es auch nicht die Frage, wie viel das kosten wird, sondern die erste Frage ist: Wie können wir sicherstellen, dass unsere Kunden, unsere Rider geschützt sind? Und deswegen haben wir sehr schnell eigentlich dann einen Stop-Ride gemacht und dann geguckt, wie wir das Problem lösen können.
Also auch wenn das jetzt eine größere Dimension angenommen hat: Da fällt dir nicht das Herz in die Hose, sondern du weißt, du kannst dich da auf dein Team verlassen, du kannst dich auf euren Prozess verlassen?
Am Ende würde ich erst mal sagen, der Kunde kann sich auf uns verlassen. Selbst wenn eine Firma einen Rückruf oder so im schlimmsten Fall nicht überleben würde: Es ist unsere verdammte Pflicht, wenn das Produkt nicht in Ordnung ist, das Produkt in Ordnung zu bringen. Man muss schon gucken, dass man sagt, man kriegt es irgendwie kommerziell einigermaßen über die Bühne – aber das Wichtigste, auch da der Hauptfokus, ist der Kunde.
Man merkt, Kundenzentriertheit ist dir sehr wichtig. Du nutzt den Rider als Ansprache. Wie wichtig ist euch Feedback aus der Community? Also zum Beispiel: Wir haben eine riesige Community, das Forum, wo auch manchmal negatives Feedback einfließt. Auf der anderen Seite haben wir den User Award, wo ihr eigentlich jedes Jahr mindestens einmal Gold gewinnt. Wie wichtig ist so etwas für dich und was macht ihr daraus?
Feedback ist das Frühstück der Champions. Für uns ist es extrem wichtig, dass wir Feedback kriegen. Und für mich persönlich ist es auch wichtig, dass wir negatives Feedback bekommen, weil keiner von uns alles richtig macht. Du hast eben gesagt, wir sind gewachsen, es gibt Probleme, und die gibt es bei allen, auch bei unseren Mitbewerbern. Ich glaube, dass es gar nichts Besseres geben kann für uns als direkten Kontakt zum Kunden. Einmal bei uns direkt mit unserem Kunden – hier ist der Weg ja schon mal kürzer als bei vielen anderen Firmen –, aber auch in der Community wird es ja auch noch mal gesammelt. Also für uns ist das Feedback schon wichtig. Und mein Wunsch oder unser Bestreben ist, dieses Feedback auch in unsere Produkte einzubeziehen und uns zu verbessern.
Bist du auch selbst noch manchmal in dem Moment, wo du vom Kunden Feedback bekommst?
Natürlich. Ich kriege Feedback von Freunden, aber ich kriege durchaus auch Feedback von Kunden, die mich hier anschreiben und sagen: Arnold, das ist mir passiert, ich bin nicht zufrieden, möchte, dass das geändert wird. Genau, und ich glaube, dass ich auch dafür in der Company bekannt bin, dass ich schon gucke, dass das Feedback umgesetzt wird, wenn das Feedback bei mir landet.
Danke für die Offenheit. Eine der anderen wesentlichen Säulen, über die wir bisher noch gar nicht gesprochen haben, ist das Thema Profisponsoring. Du bist selber aktiver Rennfahrer gewesen. Wir haben hier hinten an der Wand ein Zitat von Mathieu van der Poel. Wie viel ist es dir wert, solche Sieggaranten für die Firma zu verpflichten? Also ich meine, sie tragen ja mit dein Logo, deine Marke und das, was du hier aufgebaut hast, in die Welt raus.
Ich glaube, dass man am Ende den richtigen Mix braucht. Für mich ist erst mal nicht wichtig, dass wir Profis sponsern, sondern für mich ist zunächst wichtig, dass unser Rider das beste Produkt bekommt. Das ist das Erste. Der Grund, warum wir irgendwann mal angefangen haben, Profis zu sponsern, ist auch aus dem Grund, dass wir Feedback aus dem Rennalltag haben wollten. Dann haben wir einen Anspruch an uns – Pure Cycling, hast du vielleicht schon mal gehört –, unsere Haltung. Dass wir gesagt haben: Okay, wir wollen die besten Räder der Welt entwickeln. Und die besten Räder der Welt sollten auch in den härtesten Rennen der Welt bestehen. Und das ist der Zusammenhang. Am Ende ist es aber nur ein Teil. Das Feedback aus der Community vom alltäglichen Rider ist mindestens genauso wichtig. Und wir brauchen die richtige Balance daraus.
Vielleicht jetzt ganz interessant, auch noch mal, um auf dieses Testing zurückzukommen. Weißt du, wie stark so ein Mathieu im Vergleich zu so einer Testmaschine einen Rahmen beansprucht?
Manchmal stärker, als wir denken. Es ist bei der Testmaschine nicht nur der Rahmen. Ich kann dir ehrlich sagen, das hatten wir auch immer mal wieder ganz konkret bei Mathieu van der Poel gehabt: Die letzten drei Jahre war bei Paris-Roubaix einigermaßen gutes Wetter gewesen. Im Jahr davor gab es bei Paris-Roubaix extrem schlechtes Wetter. Er musste zweimal sein Rad wechseln, weil sich der Steuersatz verklemmt hat. Ich kann auch darüber reden, weil das kein normales Ding ist. Es ist so viel Dreck und so viel Schmutz reingekommen, anscheinend waren Dichtungen nicht perfekt gewesen. Und da war er schon ziemlich sauer, muss ich sagen.
Wir haben massiv daran gearbeitet. Die untere Lauffläche besteht jetzt aus Titan, sie hat eine ganz andere Dichtung als normal. Das sind schon Sachen, die wir dann zurückbekommen. Wenn du heute siehst: Zeitschriften testen auch nicht mehr so tief, wie das noch vor ein paar Jahren war, weil auch in der Branche dort weniger Ressourcen da sind.
Heute reden wir darüber, dass es das aerodynamischste Rennrad ist, das es im Moment gerade gibt. Aber das beste Rennrad ist unserer Meinung nach immer noch das Rad, das besonders steif, das besonders zuverlässig, das besonders aerodynamisch ist, was die richtige Balance aus allem hat. Und da haben wir verschiedene Parameter und kriegen schon viel, viel Feedback von den Ridern.
Jenny Rissveds ist vor ein paar Wochen hier bei uns gewesen. Die Liste war so lang und ich war überrascht, was es alles zu verbessern gab. Von jeder Komponente, bis zum Rahmen, bis zum Sattel, bis zur Federgabel. Und da war ich schon erstaunt, wie präzise Jenny das Feedback gibt. Und das hat mich auch interessiert, auch als CEO interessiert. Das ist schon extrem wichtig für uns. Wir sind immer noch hungrig und wollen bessere Produkte machen.
Wir sind gespannt, was sich da in Zukunft dann aus diesem Feedback noch weiterentwickelt. Was mich noch interessiert, ist: Das Dropbar-Segment ist vermutlich gerade das einzige unmotorisierte Feld, das wirklich noch Wachstum zu verzeichnen hat. Wie schafft ihr es, dieses Wachstum am Leben zu halten? Also diesen Trend, der da gerade hinter dem Dropbar-Bike, sei es Rennrad oder Gravelbike, liegt – wie schafft ihr es, diesen Trend am Leben zu halten? Könnt ihr das steuern?
Ich glaube nicht, dass wir das steuern können. Auch wenn wir ein großer Player im Markt sind, glaube ich nicht, dass wir den Trend steuern können, aber wir können schon gucken, dass wir den Kunden verstehen. Das ist auch ein interessantes Thema, mit dem ich mich beschäftige, wie auch unsere Mountainbike-Kollegen: Warum sind so viele Menschen zum Gravelrad gewechselt? Warum ist Gravel ein Thema, das stark am Steigen ist? Warum sehen wir das Gleiche nicht im Push-MTB? Ich glaube, dass das enorm viel auch mit Community zu tun hat, dass es enorm wichtig ist, dass die Menschen, die neu dazukommen, auf einmal auch enorm viele junge Frauen sind, was super ist, wo der Community-Aspekt eine große Rolle spielt, wo ein Fahrrad einfacher ist. Es ist auch einfacher zu verstehen als ein Fahrrad mit Federgabel, mit Full Suspension, mit den ganzen Sachen. Was für mich persönlich immer schon als kleinstes Kind ein Antrieb war, den Kunden zu verstehen. Ich glaube, dass wir den in diesem Segment sehr gut verstehen.
Kunden verstehen heißt dann mit Sicherheit auch, gerade wenn solche neuen Communities entstehen, einfach ein Teil davon zu sein, oder?
Ja, ein Teil davon zu sein. Wir haben – du hast eben über Sponsoring gesprochen – wir haben seit Langem Rennfahrer auch bei Gravel-Events, bei Unbound und überall dabei. Canyon wird im nächsten Jahr auch mit einem umfangreichen Gravel-Team bei den Rennen zu sehen sein. Aber hier geht es nicht um das Gleiche wie beim World-Tour-Team, um ein Rennen beherrschen zu wollen. Hier geht es um eine Mischung aus Abenteuer, aus Spaß, aus Leistung.
Ich hatte dir eingangs erzählt, ich bin noch kein Kunde von euch. Wenn du jetzt so ein bisschen in die Zukunft guckst: Ich kaufe mir in fünf Jahren ein Canyon-Bike. Was wird anders sein? Wie wird die Firma aussehen? Wie wird das Produkt aussehen?
Kommt ein bisschen darauf an, welches Rad du dir kaufen würdest.
Ich kann mich für viel begeistern, sage ich mal. Also ich fahre Gravel, ich fahre Mountainbike und ich fahre E-Mountainbike. Vielleicht das, was dir am nächsten liegt von diesen drei Kategorien.
Ich glaube, du wirst in fünf Jahren weiterentwickelte Produkte sehen. Beim Mountainbike, vielleicht auch beim Gravel sehen wir einen großen Trend jetzt zu größeren Laufrädern. Das heißt, diese größeren Laufräder haben Vorteile im Überrollverhalten. Ich glaube, dass du diese Sachen alle in neuen Rädern sehen wirst und du wirst noch ein engeres Netzwerk vom Canyon-Service sehen, was ein großer Punkt ist. Im E-Bike werden, denke ich, die Batterien länger halten, sie werden schneller zu laden sein. Deine Fahrwerke werden vielleicht elektronisch gesteuert sein. Du wirst noch einmal deutlich mehr Elektronik auch am Rad sehen, die auch dem Rider helfen wird, sicherer Rad zu fahren, geschützter Rad zu fahren.
Also weiterhin eine sehr, sehr stark kundenzentrierte Lösungsfindung: Dem Kunden Performancevorteile, Komfortvorteile und Sicherheitsvorteile bieten?
Ich würde es relativ einfach sagen: Wir werden weiter unseren Pure-Cycling-Gedanken verfolgen. Und was bedeutet Pure Cycling für mich? Pure Cycling bedeutet für mich zum einen Freiheit. Freiheit meint: Wie immer mein Abenteuer aussehen wird auf dem Fahrrad. Pure Cycling kann für mich bedeuten – und das mache ich jetzt regelmäßig auch, seitdem ich bei Canyon wieder arbeite –, dass ich morgens mit einem urbanen E-Bike, hier mit dem Citylite:On, zu Canyon hingefahren komme. Hätte mich vor drei, vier Jahren jemand gefragt: Roman, wirst du ein E-Bike für die Stadt kaufen? In meiner Situation war das nicht angesagt, weil ich viel Rennrad, viel Gravelrad gefahren bin. Jetzt fahre ich jeden Tag mit dem Rad zur Arbeit. Super Sache. Das ist für mich Pure Cycling.
Für mich ist es aber genauso Pure Cycling, am Wochenende mit einem E-Mountainbike zu fahren oder mit einem Gravelrad zu fahren, weil ich meine Freiheit habe, weil ich mich aufs Fahrradfahren konzentrieren kann. Wo Canyon auch für steht, ist gutes Engineering. Und weil ich gutes Engineering mache, kann ich mein Fahrradfahren besser genießen. Das ist unser Ding. Und das ist mein Anspruch, wie ich die Firma in den nächsten Jahren weiterentwickeln will. Da gehören dann auch Service dazu und die ganzen Sachen. Und Fahrradfahren ist das Großartigste, was es draußen gibt.
Ich ziehe daraus auch, dass das deine Motivation ist, weiterzumachen. Wir hatten eingangs erwähnt, dass du 62 bist. Wie lange möchtest du das noch machen? Diese Motivation, jeden Tag noch hierherzukommen – ist es genau das, was du gerade erwähnt hast? Diese Freiheit, dieses Pure Cycling?
Freiheit, Pure Cycling ist ein Lebensgefühl. Ich habe ja vorher auch ein bisschen gesagt, ich mache noch verschiedene Sachen außer Canyon. Wir haben die Gen-Ride-Stiftung gegründet. Das ist eine kleine Stiftung, wo wir aber ziemlich viel hier in der Region erst mal machen, um Kinder zum Fahrradfahren zu bringen. Da ist ein Smile bei mir, wenn ich das sehe, auch, wenn ich das Feedback von den Kindern kriege. Außerdem sammle ich aus Spaß alte Fahrräder. Wenn du 62 bist, kannst du sagen, auch meine Ride-Collection ist für mich ein Symbol: Okay, was ist denn eigentlich passiert? Als ich 18 war, ist mein Vater gestorben, war ein großer einschneidender Moment, wir hatten ein Garagengeschäft, dann haben wir das weiterentwickelt.
Was ist eigentlich in dieser Zeit passiert? Im Rennrad, im Mountainbike, im E-Mountainbike – wie war das eigentlich gewesen? Im Moment bin ich ziemlich intensiv daran und auch richtig fasziniert: Wie war das eigentlich, als Ende der 1970er-Jahre die eher Hippie-Typen angefangen haben, in Fairfax Mountainbike zu fahren? Das ist schon ein Ding, wo du auch Community sehen kannst und vielleicht das, was wir im Mountainbike wieder zurückbringen müssen. Da war spielerisches Downhillfahren, da ging es nicht um Gewinnen, es war Gemeinschaft und Zusammensein. Das ist schon cool zu sehen. Das ist der Ursprung von unserem Sport.
Also so ein bisschen zurück zu den Wurzeln. Roman, ich möchte dir danken für das Interview, ich fand es sehr aufschlussreich. Hat schöne Einblicke gegeben in das, was du verändern möchtest, aber auch so ein bisschen in die Anfänge. Vielen Dank.
Danke, dass ihr hier seid.
Ich freue mich schon auf das nächste Interview in fünf Jahren.
Okay, danke dir!
Roman Arnold Interview in English ????????
Editor’s note: For readability, this interview has been lightly edited without materially changing the informational content or the wording.
Roman Arnold, Founder and Executive Chairman, Canyon Bikes: Chris, I’m happy you’re visiting us here today. I’m Roman Arnold, Canyon’s founder, and for four months now I’ve also been back as Executive Chairman.
Christoph Spath, eMTB-News.de: You’re 62 now?
I am 62, exactly.
You still look super fit—you’ve had a racing career behind you. How do you stay fit? Are you still on the bike every day? And how important is fitness to you for the business you run here?
In general, I think cycling isn’t just fitness for me—cycling is also a feeling of freedom, being outside in the fresh air, feeling the weather and the seasons, and I do try to ride as much as I can.
Before I came back to Canyon, I really did ride almost every day, like you said. Now it’s more like twice a week. Maybe two or three times a week on the Swift. And this weekend I even went mountain biking—right here in the Stadtwald.
Cool—so you’re still fully in it. Your generation is currently leading the debate about retirement at 63. And now, at 62, you’re coming back to the top of the company. What do you say about that debate? How long do you want to be back at Canyon in this executive role?
For now, I want to stay in this role for quite a long time. I don’t think retirement at 63 is the right thing—not for Germany as a business location, and also not for people. Another issue: with older people—our parents, in my generation—it often happens that they’re in their late 80s and at some point they develop dementia, and I believe you need the right mix of tension and leisure. I hope I’ll never fully retire. I hope that over time I might work less, in a way that suits me, but it’s not the plan to retire.
That’s a really interesting point. You stepped back into the Chairman role in 2020. Now you’re back in day-to-day operations as Executive Chairman. With this long-term perspective that you want to remain loyal to the company for a long time—how much did you still have to be actively involved in day-to-day operations over the past five years?
Maybe the first thing is to know the background: why did I step out at all? I stepped out because seven years ago I had prostate cancer. When you have a cancer diagnosis like that, you question the whole world, and today I’m very happy and grateful that I got through it well. Then I took a bit of the pressure off and really did more with the family, rode my bike. Which also helped me get fitter—so I could come back into the job again now.
If you look at a large company like this: what is the role of the Chairman? The Chairman looks broadly at the direction. I’m no longer the majority shareholder at Canyon; I now hold a bit less than 40 percent. The majority shareholder is the private equity firm GBL from Belgium. Right—so I also have to coordinate a lot with them. On many things you agree on the direction; on other things you might say: if I were in the executive role myself, I would do that differently.
In the end, that was also the reason why I came back. Because we all know that after Covid, the bike industry ended up in somewhat rough waters. During Covid, demand shot up, everyone built capacity. There are so many bikes in the market that demand is currently lower. And that was a reason for me to say: I want to move from the sidelines—where I could previously shout in with a megaphone—back into responsibility. Because I believe I want to steer Canyon to where I think it’s right for us, and also for our customers, for the community, for the riders.
Your experience proves you right—you built this business. Can you explain what the success factors were back then and how they’ve changed up to today? I think for Canyon, one key success factor has always been value for money.
In general, I’d first say the number-one success factor hasn’t changed to this day: we want to build the best bikes—for ourselves and for our customers. That has to be passion. For me it was never: I’ll found a bike company to make money. I got into the bike business because cycling—road riding, mountain biking—is the coolest and best thing you can do. And that’s where we started the business. I think that’s the first thing: having the ambition to make truly great products. First success factor.
I also started out not as a company that sells products directly to customers—we were dealers for many years. When we were dealers, we sold all the brands we still know today: Trek, Specialized, Cannondale, Fat Chance, Yeti—all those brands we sold at Radsport Arnold. And quite often, product managers from the big international brands were with us—people who were relatively far from the market—and they’d say: “Hey Roman, you’re a good dealer for us. What do you think we should do next season? What could a spec look like? What could we do to build the right bikes for this market here?” And at some point the wish and the idea emerged to make bikes ourselves. They had a significantly better value-for-money ratio than other bikes on the market. Exactly.
If you had to break it down to maybe two or three points: how has the business changed from then to today? From the beginnings at Radsport Arnold through founding the Canyon brand up to being the global player you are today?
I think the basic business hasn’t changed. But you can see that Canyon has changed. We’re sitting here at our HQ—it’s a huge place, as you can see. Today we have over 1,000 employees at Canyon, we sell our products worldwide. Germany, Austria, Switzerland are still a very, very important market for us, but also many, many other countries. Our team has grown. And the challenge now is coordinating all these big teams. Honestly, I do think that’s true. And that’s also one reason why I came back: in the past we were more agile and faster—able to respond even faster to customer needs. Maybe more authentic here and there. That’s another reason why I came back. We then brought in an investor—or rather: we do have an investor. I think the key is to stay connected with your heart—with what you do, with the industry and with the product.
I’ll use that directly as a transition to my next question. You can definitely tell how important passion is to you. And when you moved into the Chairman seat, you also didn’t hand the CEO post to Nicolas (editor’s note: Nicolas de Ros Wallace, former Nike & Zara manager). Most recently, though, Nicolas was Managing Director at Canyon. Under this principle—or with this passion—isn’t it also fatal to bring someone external into a role like that?
Yes—I think first of all, you’re right there. At the beginning you said: Roman, you’re 62 years old. When you’re that age, you sometimes look back: what kind of person are you, what works well. One thing I’ve noticed about myself is learning by doing. That’s been my thing throughout my whole career: you do something and learn from it, learn changes that way. If you asked: Roman, was it right to hire a manager from outside the industry? I would say: in parts, it was right. There were many things Nico brought in here with his Nike background that we could definitely learn from. In other areas, I think if you’re closer to the product and the industry, you can do things more easily.
Thanks for the answer. I don’t know whether Canyon has ever had to deal with a drop in revenue in its history. This summer it went through the media that you’ve had a revenue decline this year. But we’ve seen that across the industry in recent years—so maybe it’s not a huge surprise.
I’m happy to say a bit about that. In the past, Canyon has never had a revenue decline. But we also didn’t have a turbo accelerator like we did during Covid. You have to say: when I stepped out, the company was doing 450 million euros in revenue. Before Covid, maybe around 400 million euros. Today we’re around 750 million once this year is over. And if you look now at: where is Shimano? Where is Fox? Where are other big manufacturers? Just compared to where they were pre-Covid. Most of them are at a similar level to pre-Covid. Hardly anyone is higher. Even if we’ve dropped back now, overall we’ve still grown enormously. And I think that also has to do with our sales system. That after Covid—when there were incredibly many bikes in the market, when so many bikes came into the market, when many bikes were sold at a discount, when there hasn’t been as much innovation in recent years comparatively—the market is tougher and it’s declining: that’s actually a very normal thing. A very normal thing.
Definitely. What I’d be interested in, though, is: you were very late to see this revenue decline. Many of your competitors were hit much earlier. We’re also seeing many insolvencies that are happening right now. What positioned you so securely that only now you’re basically coming into this downturn?
I wouldn’t say we’ve been pulled into the whirlpool, but we also have a revenue decline. First of all, compared with some competitors in the segment we’re talking about today, Canyon is more broadly positioned. Canyon has urban bikes, e-urban bikes, road bikes, gravel bikes, triathlon bikes—we’re relatively broad. And you can say: certain areas have lost a bit in recent years, other areas have gained, and I think that has helped us—being broader positioned. Not like a brand that only makes downhill bikes and nothing else.
Then I think we still have an excellent value-for-money ratio. Although in the whole discount phase you had to say that in some cases the discounts for goods in the market were so large that you ended up saying: OK, does it even make sense for me to buy a bike online from a direct-to-consumer manufacturer? Which also led to Canyon having discounts on the site as well—which then also led to lower revenue. Overall, I have to say we’re looking confidently into the future.
Great. So from your answer, I’d conclude: a 7% revenue decline isn’t a crisis for Canyon.
We don’t have a crisis—though Canyon does have to look closely, just like others. I have to come back to Covid: for all of us, Covid was a shock that I think will shape our lives. When we’re 20, 30 years further on, we’ll still tell our children: and then Covid came. Nobody knew what was going on.
When Covid hit, nobody knew that cycling would benefit enormously at first. And then demand for bikes suddenly became so big that it couldn’t be met. We have an incredibly long supply chain in this industry, and for a very long time many bikes were flowing into the market. We all built up capacity—across the whole industry. Huge demand for bikes! We all know that many components on our bikes come from Asia today. We also have a big assembly operation here in Germany, in Koblenz, but the parts we order come from all over the world.
All these suppliers suddenly had extremely long lead times. I don’t know if it’s widely known: Shimano had a 2000 percent increase in incoming orders at that time. Then capacity was built up—not for 2000 percent, but still significantly more. And at some point demand declined. That means everyone geared up for huge demand, built capacity, hired staff, built resources. I do think it’s important that these resources are adjusted to reality. So: Canyon is not in a crisis, but Canyon does need to make sure—if we want to deliver good value for money long term—that the capacity we maintain aligns with revenue. That’s why one thing I’ve come back to do is to make us more agile, reduce bureaucracy, make our processes leaner. And that’s something we—like everyone in the industry—have to keep an eye on.
You named risk factors during Covid. What were you able to take from that situation to position Canyon for the future the way you envision—what you came back to do? What are concrete steps and concrete measures?
Concrete measures now that I’m back are that we pay very close attention—like you mentioned at the beginning—Canyon has always stood for a good value-for-money ratio. Canyon should stand today and tomorrow for particularly good value for money, because our sales model gives us an advantage over many competitors. For that, we have to make sure we invest in the things that are relevant to our customers, to the community, to riders—and not do other things.
That means we need to watch closely where we allocate our investments. Then we’re also working enormously on having innovative products in the future. We already talked about that a bit in all areas. And a third topic that gets mentioned again and again is: we suddenly see you now have experience partners, you have a store in Munich. What role does that actually play? I do believe we have a huge advantage through our direct sales model, which offers enormous price benefits to the customer. But if we can also scale service further—and we can do that very well with experience partners and ASPs—then that’s a recipe that’s unbeatable for the future.
Scaling is also a topic I want to address again, one last time with regard to revenue. Since you stepped out of the CEO role, you’ve almost doubled, we said. You’re building new structures now—but were the old structures prepared for this doubling?
We also built up an enormous amount of structure here. I don’t know whether everything was prepared everywhere, but I would say we were well prepared.
You weren’t a small company before that either.
We weren’t a small company. If you look at how we’re organized: we have an R&D team of 150 employees here at Canyon. I don’t know if you’ll still look at it today—our test lab, test center, how we test bikes. I think that’s quite exemplary. And we had that even before. A lot of revenue also comes from new regions.
OK. Topic lab—we were actually just in there and I found it very impressive, including how you’ve extended this testing to your partners. Now, one of the acute topics—and also why we’re here today—is the battery recall. What was the first thing that went through your head when it became clear this wasn’t a very small problem?
Right—such a recall. To be honest, in my career—I’ve been at Canyon for 30 years—we’ve had two other recalls before. So a recall is not new for me. And honestly I also think a recall is somehow part of it. It’s not something that should happen every day.
So we knew pretty clearly: the most important thing we have to do is make sure our customers are safe. That’s why we have a clear roadmap for how things have to proceed. And there’s no question of whether you like it or not. There’s also no question of how much it will cost—the first question is: how can we ensure our customers, our riders, are protected? That’s why we moved very quickly to a stop-ride, and then we looked at how we could solve the problem.
So even if it’s taken on a larger dimension: your heart doesn’t drop into your stomach—you know you can rely on your team, you can rely on your process?
In the end, I’d say first and foremost: the customer can rely on us. Even if a company wouldn’t survive a recall in the worst case. It’s our damn duty—if the product isn’t OK—to make the product OK. That’s why I think you do have to make sure you can get through it commercially somehow. But the most important thing—the main focus—is the customer.
You can tell customer centricity is very important to you. You also use “rider” as your form of address. How important is feedback from the community? For example: we have a huge community, the forum, where sometimes negative feedback comes in. On the other hand we have the User Award, where you basically win gold at least once every year. How important is that for you and what do you do with it?
Feedback is the breakfast of champions. Exactly—it’s extremely important for us to get feedback. And for me personally it’s also important that we get negative feedback, because none of us does everything right. You just said we’ve grown—there are problems, and those exist for everyone, including our competitors. I believe there’s nothing better for us than direct contact with the customer. First directly with our customer—here the path is already shorter than for many other companies—but also in the community, where it’s collected again. So for us, feedback is important. And my wish—or our aim—is to incorporate this feedback into our products and improve.
Are you personally still sometimes in the moment where you get feedback from customers?
Of course. I get feedback from friends, but I do also get feedback from customers who write to me and say: Arnold, this happened to me, I’m not satisfied, I want that changed. Exactly—and I think I’m also known in the company for the fact that if that feedback lands with me, I make sure it gets implemented—that we change it.
Yes, thanks for your openness. One of the other essential pillars we haven’t talked about at all yet is pro sponsorship. You were an active racer yourself. We have a quote from Mathieu van der Poel on the wall behind us. How much is it worth to you to sign such guaranteed winners for the company? I mean, they carry your logo, your brand, and what you’ve built here out into the world.
I think in the end you need the right mix. For me, it’s not first and foremost important that we sponsor pros—it’s first and foremost important that our rider gets the best product. That’s the first thing. The reason we started sponsoring pros at some point was also because we wanted feedback from everyday racing. Exactly—and then we set ourselves a standard: Pure Cycling, you may have heard it—our attitude. We said: OK, we want to develop the best bikes in the world. And the best bikes in the world should also stand up in the toughest races in the world. That’s the link. In the end it’s only one part, though. Feedback from the community—from the everyday rider—is at least just as important. And we need the right balance.
Maybe interesting now—also to come back to testing. Do you know how much someone like Mathieu stresses a frame compared to a test machine?
Sometimes more than we think. It’s not only the test machine stressing the frame. I can tell you honestly—we’ve had that again and again. Mathieu van der Poel specifically: the last three years at Paris–Roubaix the weather was reasonably good. The year before that, Paris–Roubaix had extremely bad weather. He had to change bikes twice because the headset jammed. I can talk about it because it’s not a normal thing. There was so much dirt and grime that got in—apparently the seals weren’t perfect. And then he was pretty angry, I have to say.
We worked massively on it. The lower bearing race is now titanium for us. It has a completely different seal than normal. Those are the kinds of things we get back. If you look today, magazines don’t test as deeply anymore as they did a few years ago—because the industry has fewer resources there too.
Today we talk about the most aerodynamic road bike that currently exists. But in our view, the best road bike is still the bike that is particularly stiff, particularly reliable, particularly aerodynamic—one that has the right balance of everything. And we have various parameters—and we get a lot, a lot of feedback from riders.
Jenny Rissveds was here with us a few weeks ago. The list was so long. The list was so long—and she says: what all you have to improve on this bike. And I was surprised at what there was to improve. Every component. Right down to the frame, the saddle, the suspension fork. And I was amazed at how precisely Jenny gives feedback. Exactly—and that interested me too, as CEO as well. And that’s extremely important for us. We’re still hungry and want to make better products.
Very nice. Yes—we’re excited to see what develops further from that feedback in the future. What I’m also interested in is: the drop-bar segment is probably the only non-motorized area that’s still really seeing growth. How do you manage to keep that growth alive? That trend behind drop-bar bikes—whether road or gravel—how do you keep that trend alive? Can you steer it?
I don’t think we can steer it. Even though we’re a big player in the market, I don’t think we can steer the trend—but we can make sure we understand the customer. That’s also an interesting topic that I deal with, and that our mountain bike colleagues deal with too: why have so many people switched to gravel? Why is gravel a topic that’s rising strongly? Why don’t we see the same in push MTB? I think that has a lot to do with community—that it’s enormously important that the people joining are now also many young women, which is great—where the community aspect plays a big role, where a bike is simpler. It’s also easier to understand than a bike with a suspension fork, with full suspension, with all those things. For me personally, ever since I was a very small child, it’s always been a driver to understand the customer. We want to understand the customer there. I think we understand them very well in this segment.
Understanding customers surely also means—especially when new communities emerge—being part of them, right?
Yes—being part of them. We have—you talked about sponsorship—we’ve had racers at gravel events like Unbound and everywhere for a long time. Next year, Canyon will also be seen with an extensive gravel team at races. But this isn’t about the same thing as a WorldTour team—wanting to dominate a race. This is about a mix of adventure, fun, performance.
I told you at the beginning I’m not yet a customer of yours. If you look a bit into the future: I’ll buy a Canyon bike in five years. What will be different? What will the company look like? What will the product look like?
It depends a bit on which bike you would buy.
I can get excited about a lot, let’s say. I ride gravel, I ride mountain bike, and I ride e-mountain bike. Maybe the one that’s closest to you out of those three categories.
I think in five years you’ll see further developed products. In mountain bikes—and maybe in gravel too—we’re seeing a big trend now toward larger wheels. That means these larger wheels have advantages in rollover behavior. Yes, I think you’ll see all of that in new bikes—and you’ll see an even tighter service network from Canyon, which is a big point. In e-bikes, I think batteries will last longer, they’ll charge faster. Your suspension might be electronically controlled. You’ll see significantly more electronics on the bike—electronics that will also help the rider ride more safely, more protected.
So still a very, very strongly customer-centered solution approach: offering the customer performance advantages, comfort advantages, and safety advantages?
I’d put it quite simply: we will continue to pursue our Pure Cycling idea. And what does Pure Cycling mean for me? For me, Pure Cycling means, for one thing, freedom. Freedom means: whatever my adventure on the bike will look like. For me, Pure Cycling can mean—and I do this regularly now since I’m back working at Canyon—that in the morning I ride to Canyon on an urban e-bike, the Citylite:ON. If someone had asked me three or four years ago: Roman, will you buy an e-bike for the city? In my situation that wasn’t on the table, because I rode a lot of road, a lot of gravel. Now I ride to work every day. Great thing. That’s Pure Cycling for me.
But for me it’s equally Pure Cycling to ride an e-mountain bike on the weekend or to ride a gravel bike—because it’s my freedom, because I can focus on cycling.
What Canyon also stands for is good engineering. And because I do good engineering, I can enjoy cycling better. That’s our thing. And that’s my standard for how I want to develop the company further in the coming years. Service is part of that too, and all those things.
And cycling is the greatest thing there is outdoors.
Yes, I’d definitely agree with you. For me too it has a very strong symbolic effect for community, friendship, and so on. Freedom.
I think you just summed that up really nicely. I also take from that that this is your motivation to keep going. We mentioned at the beginning: you’re 62—how long do you want to keep doing this? Is this motivation—coming here every day—exactly what you just mentioned? This freedom, this Pure Cycling?
Freedom—Pure Cycling is a way of life. I already said a bit earlier: I do a few other things besides Canyon. We founded a foundation—if you want to take a look—the Gen-Ride Foundation. It’s a small foundation, but we do quite a lot here in the region at first to get kids cycling. It puts a smile on my face when I see that, also when I get feedback from the kids. Then, for fun, I collect old bicycles. When you’re 62, you can say: OK—my ride collection is also a symbol for me: OK, what actually happened? When I was 18, my father died—that was a big turning point—back then we had a garage business, then we developed it further. What actually happened during that time? In road bikes, in mountain bikes, in e-mountain bikes—what was it like? Right now I’m quite intensively into it and really fascinated: what was it like when, in the late 70s, more the hippie types started riding mountain bikes in Fairfax? That’s a thing where you can also see community. That’s maybe what we need to bring back in mountain biking. There was playful downhill riding. It wasn’t about winning—it was about community and being together. And that’s really cool to see. That’s the origin of our sport.
So a bit back to the roots. Roman, I’d like to thank you for the interview. I found it very insightful. It gave great insights into what you want to change, but also a bit into the beginnings. Thank you very much.
Thanks for being here.
I’m already looking forward to the next interview in five years.
OK—thank you.