Murtra, año I en Telefónica: viraje hacia la rentabilidad
Marc Murtra desembarcó hace un año en la presidencia de Telefónica con el objetivo de relanzar a una compañía que había perdido brío y se había estancado. El tiempo dirá si al final lo logrará. Pero lo que es innegable es que Murtra está tomando las decisiones que considera necesarias para cambiar el rumbo de la teleco e impulsar el crecimiento rentable y la eficiencia operativa del grupo, aunque algunas de ellas hayan sido traumáticas y dolorosas.
Murtra empezó por acelerar la salida de Telefónica de Suramérica para centrarla en sus mercados estratégicos, España, Alemania, Brasil y Reino Unido. Unas ventas que, además, reducen su exposición a la volatilidad macroeconómica de la región, a la de sus divisas y al riesgo regulatorio.
Desde su llegada, Telefónica ha vendido su filiales en Argentina (al grupo Clarín por unos 1.190 millones de euros), Perú (a la argentina Integra Tec International por 900.000 euros), Uruguay (a Millicom por 389 millones de euros), Ecuador (a Millicom por unos 330 millones de euros) y Colombia (a Millicom por 368 millones de euros). Aún le queda por desprenderse de sus filiales en México, Venezuela –la operación más complicada– y Chile.
Después llegó su plan estratégico 2026-2030, Transform & Grow. Su nueva hoja de ruta busca simplificar su estructura, mejorar su flexibilidad financiera y [[LINK:INTERNO|||Article|||67f796ed8d9f980007ed37eb|||abrir la puerta a adquisiciones y fusiones «relevantes»]] para generar escala y sinergias de costes con los que impulsar el crecimiento rentable y la eficiencia operativa en sus cuatro mercados principales.
Una estrategia que ha nacido desde la autocrítica de los puntos a mejorar de la compañía: exceso de complejidad organizativa y operativa, desalineación entre visión estratégica y contexto de la compañía, lentitud en la ejecución, baja flexibilidad financiera, visión cortoplacista y un apalancamiento elevado que limita la toma de decisiones a largo plazo.
El plan prevé generar ahorros brutos de hasta 2.300 millones de euros anuales en 2028, que ascenderán a 3.000 millones anuales en 2030, gracias a la eficiencia en procesos y operaciones, la transformación digital y la venta de activos dentro de la operativa habitual de apagado de redes legacy.
En el plano financiero, Telefónica aspira a incrementar sus ingresos entre un 1,5% y un 2,5% anual entre 2025 y 2028, y acelerar hasta el 3,5% en la segunda fase del plan (2028-2030). El Ebitda evolucionará de forma paralela, con crecimientos ajustados del 1,5%-3,5%. Además, Telefónica espera reducir su apalancamiento hasta 2,5 veces la deuda neta sobre EbitdaAL a 2028 (frente a 2,9 veces actual) y rebajar su ratio de CapEx –inversión– sobre ventas al 12% en 2026-2028 y al 11% en 2030.
Decisiones difíciles
Para lograr estas metas, Telefónica ha tenido que tomar algunas decisiones difíciles. Como el propio directivo declaró el mes pasado al «Financial Times», «acudo a las empresas cuando hay un problema profundo que cambiar (...) Me fijo un objetivo y lo logro con una determinación muy fuerte y eso a veces causa dolor. Creo que es por el bien común».
La más dolorosa de esas decisiones ha sido el acuerdo alcanzado con los sindicatos para acometer un expediente de regulación de empleo (ERE) que se prevé que se saldará con la salida de alrededor de 5.500 trabajadores y tendrá un coste de unos 2.500 millones de euros (antes de impuestos), si bien los ahorros serán de unos 600 millones de euros anuales para la compañía a partir de 2028.
La otra medida complicada ha sido la del recorte del dividendo. Telefónica ha reducido a la mitad la remuneración a sus accionistas este ejercicio, hasta los 15 céntimos por acción. El pago quedará ligado a la evolución del flujo de caja en 2027 y 2028.
El recorte del dividendo ha pasado factura a Telefónica en bolsa. Sus acciones cotizan ahora en 3,339 euros, frente a los 3,9 euros en que estaban cuando Murtra asumió las riendas de la compañía. Sin embargo, el directivo está convencido de que el cambio de rumbo que ha imprimido a la teleco impulsarán su crecimiento rentable y acabarán por reflejarse en su cotización. Como ha asegurado públicamente, algunas de las decisiones difíciles tomadas ahora se han hecho tras un diagnóstico que considera correcto y que debe llevar a futuros retornos.
Los cambios de Murtra en Telefónica no sólo han afectado al rumbo fijado en el plan estratégico sino también a los directivos que tienen que ejecutarlo.
El relevo en la dirección financiera, con la salida de Laura Abasolo y el nombramiento del entonces director de Estrategia y Desarrollo Corporativo, Juan Azcue, ha sido el último de una importante reorganización de su alta dirección que se ha llevado a cabo en menos de un año.
El consejo de administración nombró consejero delegado de la multinacional a Emilio Gayo, hasta ese momento presidente de Telefónica España, y a Javier de Paz, presidente no ejecutivo de Movistar. Borja Ochoa, director general en la Dirección de Defensa y Seguridad de Indra hasta marzo, sustituyó a Gayo al frente de Telefónica España.