Интервью Дмитрия Блинова — о новом ресторане русской кухни «Перемена», сильной команде и бизнесе в Дубае

«Сноб» встретил ресторатора и шеф-повара Дмитрия Блинова на пороге его большой «Перемены», нового ресторана русской кухни, и попытался понять, как меняться, оставаясь верным себе и своим принципам, строить сильные команды, почему важно не бояться увольнять, как идти в новое и побеждать, даже когда обстоятельства против тебя.

Прошло 11 лет с момента, как вы открыли первый Duo. Думали ли вы тогда, во что выльется вся эта «авантюра»?

Нет, конечно. Я думал, что если получится, то всю жизнь буду работать шеф-поваром в своём ресторане и больше мне ничего не надо.

У меня была простая идея: мне надоело работать в ресторанах, в которых меня не до конца всё устраивало. Даже если на словах мне давали карт-бланш, на деле всё выглядело несколько иначе. И я понял, что с моим юношеским или уже не очень юношеским максимализмом — мне было 27 лет — не получится договориться с собственником бизнеса, не получится найти ресторан, где бы меня всё устраивало. Я понимал правила игры, что у шеф-повара есть своя, достаточно узкая, зона ответственности: кухня, повара, себестоимость продуктов, остатки, качество еды, которую не факт, что он должен придумать. Да, тебе отчасти позволяют заниматься творчеством, но всё равно у собственника есть своё видение того, какие блюда должны быть в меню. И выбор был один: либо открывать свой ресторан, либо уходить из профессии. Уходить я не хотел, я очень люблю готовить.

У вас вообще было понимание, как открыть ресторан?

У меня не было ни одной идеи. Я проработал 10 лет на кухне: пять лет поваром и су-шефом, пять лет шеф-поваром. Но что такое деньги, где их брать, как нанимать персонал? Ничего про то, как открывать ресторан, я не знал. Весь мой бизнес-план был в заметках в телефоне. Он состоял из пары предложений про то, что duo — это двое, на каком-то итальянском. Оказалось, что на итальянском двое — это due, а duo — это вообще какой-то древний язык и вроде и нет этого слова. В целом, не сильно подготовлен был. Но были безумие и отвага.

Все знают, что за Duo стоите вы и Ренат Маликов, но мало кто знает, что у вас есть третий партнёр, ваш инвестор — коллекционер Сергей Лимонов. Как вы с ним познакомились?

Сергей был соседом моей жены по коммуналке.

Вот это поворот. Откуда у молодого человека из Ижевска, живущего в коммуналке, четыре миллиона рублей (а это 2013 год) на открытие гастробара?

Сергей был успешным юристом и как раз в то время закончил практику, чтобы заняться бизнесом. Сергей всегда интересовался инвестициями, искал проекты, в которые можно вложить деньги. И Duo был одним из первых таких проектов.

Глядя на вас, простого парня из Купчино, которым вы в каком-то смысле остаётесь и до сих пор, тоже возникает вопрос: как, откуда? Откуда в вас это внимание к деталям? Вы ведь часами можете выбирать посуду, поменять всё в последний момент, если нашли вариант лучше.

У меня нет идей, откуда это. Но я действительно люблю всё, что касается тактильного ощущения. Меня раньше очень бесило, что везде одинаковая посуда. Мне всегда нужно было найти какую-то иную посуду. Первое время я искал её в российских магазинах, потом понял, что выбор намного больше, и стал искать за границей. Мне интересно находить посуду, которую никто широко не использует. И сейчас я знаю очень много производителей посуды, очень её люблю. Как это родилось? Нет идей. Но, да, посуда, стекло, приборы, мебель — всё это я очень люблю. У нас в компании шутят, что, какой бы бюджет мы ни собирали, статью «Посуда» нет смысла утверждать, потому что я приду и всё равно всё поменяю, а операционный и финансовый директора будут думать, что делать.

Но ведь не каждый шеф-повар, тем более если он из Купчино, будет медитировать, выбирая посуду. Вот что удивительно.

Кто-то, наверное, медитирует с рецептами, кто-то — с историческими данными, а меня это не цепляет. Мне абсолютно всё равно, как готовили двадцать, пятьдесят, сто лет назад — я ни одной книжки про это не читал. Ну я читал Эскофье, просто потому что это Эскофье. Но так, чтобы разбираться в истории, где и почему произошли продукты, — меня это вообще не интересует.

И отсюда вытекает ещё один вопрос: много лет все гадают, в чём феномен Димы Блинова? Вы как себе на него отвечаете?

А мне нужно понять, о чём речь? Я не знаю…

Вот приходит молодой человек из Купчино без какого-то особого образования, который производит впечатление такого немножко (или множко) разгильдяя, и вдруг открывает суперуспешный проект, который ломится от наплыва желающих, бронь расписана на недели вперёд, среди первых гостей — всем гурманам гурман Владимир Познер… до вас такого не было. Да, были огромные ресторанные холдинги, но не было небольших мест, таких, как в Европе, гастробаров, где можно просто посидеть с друзьями, выпить вина, попробовать авторские блюда…

Может, я слишком много говорил про то, что я из Купчино (смеётся). Мне кажется, что среди ребят, которые сейчас занимаются ресторанами, никто не выходец из богатой семьи, никто не наследный принц Тосно или Гатчины. Все достаточно трудолюбивые ребята, которые начинали с нуля.

Да, сейчас такие ребята есть, но их всё равно мало. И даже на их фоне вы и ваш пример выглядит уникальным. Опять же вернёмся в 2013–2014 год. Что тогда было… перекати-поле. Да, был Арам Михайлович и его Probka Family и большие ресторанные холдинги вроде Ginza. И всё.

Это называется эффект низкой базы — как я узнал спустя десять лет. Ну, я шучу, конечно. Но меня это и мотивировало. Мне не нравилось, что в городе есть пять-десять ресторанов, в которых достаточно неплохо, но я не мог себе позволить в них пойти. Да, я был бренд-шефом ресторанной группы, но я не мог себе позволить сходить в хороший, дорогой ресторан в Петербурге. А в места, которые я мог себе позволить, мне идти не хотелось. И мне это не нравилось.

Я понимал, что у меня есть знание, есть блюда, которыми я хотел делиться с людьми. Мне тогда ещё очень сильно хотелось, неосознанно даже, изменить рынок труда, потому что, видимо, много травм я получил за свой десятилетний опыт работы. Тогда был совсем другой ресторанный бизнес — ни про какие хорошие, достойные условия труда речи не шло. Я через это прошёл, и мне хотелось это изменить.

Наверное, какое-то врождённое чувство справедливости, местами, может быть, даже нездоровое, было у меня. Мне потом пришлось с этим работать. Но тем не менее это было мотивацией. Мотивацией было много работать — всегда, постоянно. Когда я работал шеф-поваром, у меня не было выходных. Потом, когда я открыл свой ресторан, у меня тоже не было выходных. Первые выходные я взял месяца через три, и то после случая, когда я уже откровенно не выдерживал и это сказывалось на работе, общении с гостями. Тогда нас было четверо: я, мой партнёр Ренат Маликов, он работал в закрытом горячем цехе, официант Иван и мойщица. Но это ненормально, когда я одновременно и на [открытой] кухне работал, и встречал гостей, потому что один официант не может обслуживать 25 гостей.

Говорят, что феномен Димы Блинова мог сложиться только в Петербурге — как, знаете, ЧПХ. В Москве такой «фокус» бы не сработал.

Почему?

Потому что Петербург — другой город. Визуально другой. Он более спокойный, компактный, здесь все друг друга знают. Люди другие, менталитет другой, они иначе думают, а иногда даже иначе говорят. Вкусы и гастрономические привычки другие, и запросы, ожидания от ресторанов тоже другие.

Наверное, это связано ещё и с тем, что базово считается, что в Москве больше денег, гости более требовательные и так далее. И что гастробар за четыре миллиона рублей в 2013 году нельзя было бы построить, что в такой интерьер в Москве никто бы не пришёл и не понял его, но… У нас с первых дней работы Duo москвичей было очень много. То есть гости приезжали специально из Москвы в маленький ресторан 70 квадратных метров, в котором было просто 20 блюд в меню и две загнанные лошади — я и Ренат. Потом мы стали набирать ребят в команду, они все до сих пор с нами. Все наши первые официанты сейчас уже и управленцы, и партнёры в наших ресторанах.

Да, наверное, Петербург более искренний город. Наверное, в Петербурге больше ценят открытость. Но это исключительно гипотеза. У меня вообще нет какого-то факта: «это случилось потому-то…» или «я бы смог в Москве». Не знаю. Может быть, действительно в Москве я бы попробовал, меня бы затоптали, и всё… я бы сейчас где-нибудь хорошенечко забухивал. А я мог бы (смеются).

У меня нет слов. Я молчу… я уже и так много раз произнесла слово «Купчино», а мы только начали.

Мне никогда не хотелось в Москву. Я никогда не спешил и не бежал в Москву. Но, мне кажется, там совершенно точно существуют нестандартные проекты.

Но они появились с вас, когда шефы из Петербурга и Москвы посмотрели на вас, на то, что у вас получилось, и тоже начали открывать свои независимые от крупных холдингов проекты.

Ну может быть. Но они появились. Они есть и существуют. Действительно, почему-то в Петербурге шеф-поварам решили чуть раньше отдать право…

Да, посмотрев на вас, когда вы это право взяли.

Может быть (скромно улыбается). В Москве большой бизнес, люди более профессионально этим занимаются. В Петербурге на тот момент была Ginza — и, по-моему, всё… В Москве всё-таки много рестораторов — и этот рынок всегда был более конкурентный. И сейчас он более конкурентный. И конечно, большие игроки строят больше ресторанов, управляют ими эффективнее, у них хороший маркетинг и больше шансов получить аудиторию. Безусловно, в Москве сложнее прорасти. Хотя, я уверен, и там есть интересные, шефские проекты. Да, возможно, они не на Патриках…

В 2014 году Патрики не были Патриками. Там практически не было ресторанов, и в каком-то смысле тоже было немножко перекати-поле…

Ну и отчасти это тоже везение, в нашем случае. Я уверен: откройся мы на два года раньше — в 2012 году, в 2013 году мы бы закрылись.

Это почему?

Я думаю, что просто никому не надо было ещё. Я даже уверен в этом.

А что произошло за эти два года?

А вот что произошло за последние пять лет? Мы не знаем, что произошло…

Конечно, мы знаем, что произошло: в том числе благодаря вам эта профессия стала классной, модной. Много молодых ребят смотрит на вас, на других шефов и думают: «О, у них берут интервью, их печатают в журналах». Тщеславие ведь никто не отменял. Это вы пришли в профессию, потому что были голодные, любили и любите готовить, хотели делать что-то своё и не зависеть от мудаков.

Сейчас в профессию приходят люди, которые искренне хотят развиваться в ней. Да, некоторые из них приходят, потому что хотят статью в журнале, но, мне кажется, это никогда не приводит ни к чему хорошему. Но точно есть люди, которые знают, что благодаря этой профессии можно обеспечить себе достойную жизнь и работу. Мы для этого тоже делаем достаточно много. Для нас важно давать людям возможность комфортно существовать в профессии. Мы действительно никогда никого не штрафовали. Думаю, сейчас в большинстве приличных ресторанов нет штрафов ни за инвентаризацию, ни за косяки, ни за какие-то другие вещи. У нас штрафов не было изначально. Но так было вопреки, потому что там, где мы с Ренатом работали, они были, и мы решили, что мы так не хотим, у нас будет иначе. Но тогда первые много лет мы всё делали просто вопреки. А давайте сделаем так, чтобы повара не стирали форму, потому что я за десять лет ******** [устал] её стирать. Давайте будем стирать форму в ресторане? У нас же есть уборщица — она будет её гладить. Я тогда не знал, что это нелегально (смеются).

Этого нельзя делать?

Нельзя в ресторане стиральную машинку установить.

Мне никогда это не приходило в голову. 

Мне тоже, пока не пришёл Роспотребнадзор (смеются). Теперь мы, конечно, всё отправляем в прачечную, где стираем текстиль. И такие вещи важны. 

Последние несколько лет мы уже осознанно работаем над тем, чтобы делать условия труда всё лучше и лучше. И это одно из конкурентных преимуществ. У нас практически нет текучки. Я никогда не делал что-то ради денег. Нужны ли деньги? Конечно. Важная ли это составляющая жизни любого человека в мире? Конечно. Но делать что-то только ради денег — мне это не близко. Я всегда делаю только то, во что верю, и люди мне верят, и в меня верят, в мои идеи, поэтому у нас действительно хорошая команда. Я сейчас говорю про управленцев, которые по 8–10 лет работают. И это большой успех. Моя ли эта заслуга? Я точно причастен к этому. Но это ещё безусловно заслуга команды, которая в том числе много мне прощает, я непростой человек.

Но люди же слетаются на вас, команда формируется вокруг вас.

Да, но у других что, плохие команды? Нет, конечно. Все команды разные. Есть хорошие команды. Просто последние несколько лет мы осознанно работаем над тем, чтобы у нас не было текучки. Анализировали ли мы, что именно хотят наши сотрудники? Нет. Мы делали всё интуитивно: не штрафовали, покупали и стирали форму, потому что никто не должен тратить ни копейки. Но оказалось, что людям нужно намного больше: нужна обратная связь, нужно, чтобы с ними разговаривали, важна похвала — все банальные вещи, про которые, мы, как люди из Купчино, не знали. Не знали, потому что у нас так не было принято. У нас всё было достаточно просто, жёстко, строго. Но это не ок в 2025 году.

Да, мне тоже недавно об этом сказали. Что на дворе 2025 год — и то, как люди нашего поколения привыкли раньше общаться, работать, так уже не работает. Пока что мне это сложно принять.

Такой мир сегодня. Конечно, мне бы хотелось сказать: «Что вы не работаете по 18 часов? Мы работали по 18 часов, и никто не ныл». Принесёт ли это кому-то успех? Точно нет. Сейчас люди не хотят работать по 18 часов. И я в целом это принял. Несколько лет назад мы перевели всех наших руководителей на график 5/2 по 9 часов. И им было сложно перестроиться, так как все привыкли много работать, с переработками — по 12 часов, порой без выходных, потому что зарабатывали свой авторитет, опыт через пот, кровь, слёзы. Но то, что мы когда-то так работали, не должно влиять на то, как люди теперь должны работать, — это первое. А второе — это значит, что мы плохо настроили рабочие процессы. Ведь сейчас мы уже не маленький ресторанчик на Кирочной, а компания, в которой должны работать процессы, а не люди на износ. Поэтому, если руководителям приходится работать больше чем пять дней в неделю, больше чем 9 часов, это я что-то сделал не так. Да, возможно, и они что-то делают не так, но тогда это всё равно моя проблема: зачем я выбрал таких людей? Или неправильно обучил их, или не обучил, не дал им каких-то инструментов, или ещё что-то. Для меня это сигнал, что в компании что-то неправильно настроено.

Пока у меня не получилось убедить всех, что работать по 12 часов — это плохо и я не буду за это благодарен. Наоборот, я считаю, что люди плохо работают, если они не смогли перестроить работу таким образом, чтобы укладываться в 9 часов. То есть это не то что моя прихоть, нет. Мы добрали необходимое количество людей на менеджерские позиции, чтобы мы не просели в качестве, но в то же время ждём от сотрудников, что они перестроятся. А  люди к этому с трудом привыкают.

Ну я их понимаю, потому что люди привыкли работать по определённой схеме. Плюс они знают, что вы сами всегда много работали, и тут вы выходите и говорите, что правила изменились, теперь всё будет иначе, много работать — не есть хорошо. Кому-то, разумеется, будет сложно перестроиться, это вопрос привычки, даже если перемены к лучшему и сделаны во благо людей и бизнеса.

Да, пока человек не поменяет мышление, как бы банально это ни звучало, ничего не изменится. Но вернёмся чуть назад… Оказалось, что людям нужно намного больше, более мягкий подход, который мне, как человеку достаточно грубому, непонятен. Для меня, например, было нормой обжечь руку по локоть, покурить, выпить пива после работы и утром прийти обратно. Поэтому идеи о мягкой силе, о софт-скилах мне просто не приходили в голову. Я просто постепенно начал замечать, что людям это нужно, и мы стали над этим работать. А как работать? Стали считать текучку и поняли, что наши впечатления о ней и фактическое состояние дел — это две разные вещи.

Когда мы это поняли, стали разбираться, что с этим делать. Мы сейчас много вкладываем в обучение, в работу с обратной связью от сотрудников, и у нас последние четыре месяца, а это сезон (когда колоссальные проблемы с кадрами), текучка 4%. Из них — 1% тех, кого мы увольняем, и всего 3% уходят по своему желанию.

А что вы перестроили? Как вам удалось сократить текучку с 40% до 4%? 

Миллион всего. Из основного — мы стали больше общаться и спрашивать через разные виды опросов, что нужно сотрудникам. И огромное количество людей недовольно тем, что не хватает кадров. Хотя, казалось бы, ты не перерабатываешь, тебе платят как и всегда, на тебя это вообще никак не должно влиять. Но всех это почему-то беспокоит. И ключевое всё-таки то, что люди устают от новичков. Никакой науки мы тут не изобрели. Есть простые, банальные и понятные вещи: нужно научиться правильно подбирать людей, чтобы просто не приглашать неподходящих. Потом правильно и очень аккуратно их внедрять в компанию: должна быть система, чёткие инструкции для новичков (у нас очень много стандартов на кухне, раньше они передавались с опытом, а последние два года мы их записываем) — ты сегодня должен изучать вот это и это; в следующие две недели ты столкнёшься с этим, вот тебе инструменты, знания. Поэтому мы изменили и систему обучения, и систему адаптации, и систему наставничества — у нас появились наставники. Новым людям намного комфортнее проходить этот тяжёлый, стрессовый путь, и они охотнее остаются. Дальше мы работаем уже над тем, что действительно беспокоит основную команду. А когда команда крепкая, сформированная, никто уже не хочет уходить. У нас не самые высокие зарплаты в городе, они в рынке, но они точно не самые высокие. Я знаю, что сейчас в Санкт-Петербурге и Москве могут ставить зарплату на 20–30% выше в сезон, потому что очень нужны сотрудники. Мы предпочитаем тратить эти деньги на то, что помогает сформировать лояльность сотрудников к нам.

Как, например?

Например, в одном из ресторанов был запрос на ремонт стафф-зоны. Приходит запрос: «Ребята, стафф-зона просто умерла». А я сам там несколько лет не был или был, но очень быстро: зашёл, поздоровался, ушёл. А ребята там каждый день находятся. Или, например, потолок на кухне давно пора обновить. Но кто об этом должен просить: шеф-повар, управляющий? А это нигде не прописано, такие моменты не были отлажены. И опросы помогают исправить ситуацию: я прихожу на кухню, смотрю, понимаю, действительно очень грязные потолки и очень жарко. И мы за две недели обновляем потолки, делаем ремонт на кухне, вешаем кондиционеры.

И вот такие инструменты помогают нам выстраивать доверительные отношения. Теперь сотрудники могут написать: вот это плохо работает, а вот это давно пора поменять. Потом мы распечатываем все запросы и ответы на них: как мы это сделаем, кто будет ответственный. Есть запросы, которые мы реализовать не в силах. Но даже в этом случае мы пишем, почему этого никогда не случится. Это важно, потому что отсутствие информации — это вообще большая боль у людей. Они не знают, ради чего работают, и мы про эту проблему тоже в какой-то момент поняли. Мы с теми, с кем открывали Duo, Tartarbar, всегда это знали, но сейчас команда намного больше. Приходят новые официанты, повара — они не знают, почему они здесь работают. Им кто-то посоветовал пойти к Блинову, а кого-то просто через холодный поиск наняли.

Мне, конечно, сложно представить, как, живя в Петербурге, можно не знать, что такое Duo Band. Или даже если люди приехали из других городов, но хотят работать в ресторанной индустрии, как можно не знать о вас?

Не все хотят стать легендарным шеф-поваром или ресторатором. Люди просто работают поваром, и им нужна стабильность, уверенность в завтрашнем дне, чтобы их ценили — и это тоже нормально. Да, возможно, это не наш будущий кадровый резерв, но это очень надёжные ребята. У них сделка с нами достаточно простая: они чётко выполняют свою работу и при этом знают, что компания надёжная. Если будет пандемия или что-то ещё, их не уволят, а так — зарплату не сократят, никогда не оштрафуют. У нас есть люди, которые работают официантами и поварами по 6–7 лет. Хотят ли они стать директором, шеф-поваром? Нет. Они любят своё дело, общаться с гостями, готовить еду, и для них просто важна стабильность — не каждый хочет брать ответственность и становиться управленцем.

Наши обязательства, и это прописано в документах (чтобы люди знали, что они могут требовать): предоставить каждому безопасность, стабильность и уверенность в завтрашнем дне в той мере, в какой это зависит от нас. А всем, кто желает роста и имеет амбиции развиваться, мы можем помочь. И мы в первую очередь сами в этом заинтересованы. У нас есть рецепт карьерного роста, который я написал на частый запрос сотрудников, он висит во всех ресторанах.

Так-так-так (улыбается). Какой?

В нём шесть-восемь пунктов, но всё сводится к тому, что никто не даст тебе ни власть, ни ответственность, пока ты сам их не возьмёшь. Пусть даже тебя назвали генеральным директором, если ты сам не хочешь брать ответственность и руководить, никто тебя слушать не будет, даже если у тебя в трудовой книжке будет написано «Генеральный директор всея Руси», но ты не можешь проявлять инициативу. Например, когда человек спрашивает: а как мне стать администратором? Ответ достаточно простой: вот я просил тебя вчера помочь с соседним столом, а ты сказал, что это не твой стол. Это сейчас пример из головы, но принцип понятен.

Прозрачность отношений очень важна. И мы сейчас много в этом направлении работаем. Поэтому у каждого нашего руководителя есть обязательные ежеквартальные встречи со своими подчинёнными: как дела? Что болит? Что не болит? Руководители подсказывают: что можно исправить, что хорошо получается, что плохо. Этот инструмент существует давно и не мной придуман, но это то, что сейчас помогает нам улучшать нашу команду и показатели в команде.

Вы не любите брать топов со стороны. То есть вам принципиально важно, чтобы топ-менеджеры выросли внутри компании. Почему?

Для меня культура важнее, чем навыки. Всё, что касается продукта: зал, кухня — все руководители выросли внутри. А вот HR, финансовый, операционный директор — мы взяли их со стороны. Много лет мы пытались выращивать их внутри компании, но это плохая идея. У меня нет экспертизы в этом. Для человека на кухне у меня очень много экспертизы. Но, помимо этого, мне очень важно, чтобы сотрудники разделяли наши ценности, культуру, а это невозможно разделить во время собеседования. Невозможно сказать: «Слушай, надо относиться к людям вот так, даже если они где-то неправы и считают тебя мудаком. Ну, к сожалению, вот такое существует мнение. Нам это нужно менять». Это то, что даже мне самому иногда сложно принимать. Да, когда я понимаю, что мы огромные деньги тратим на обучение, развитие сотрудников, на создание комфортных условий работы, а потом я читаю в отзывах: «Жрака на стафф говно», — а я, генеральный директор компании, участвую в том, чтобы с шеф-поварами меню это составлять, запрещаю использовать дешёвые продукты. Мне, конечно, неприятно. Мне хочется сказать: «Вы что там, совсем что ли ****** [обалдели] все». Но я спрашиваю себя: а что это даст? Ничего. Неприятно ли мне, обидно? Да, в какой-то степени. Но это же мнение человека, он же так чувствует. При этом я понимаю, что иногда поварам некогда и они действительно могут накосячить с едой на стафф. Поэтому мы работаем и над этим. Но это сложно объяснить на собеседовании. Человек может махнуть головой, мол, он разделяет наши принципы и хочет работать в нашей команде. А потом возникнет такая ситуация, к нему подойдёт официант и спросит: «А почему суп на стафф такой плохой?» И управляющий пошлёт его далеко за пределы его компетенции. И поэтому культуру компании невозможно передать за собеседование или три месяца работы.

Мне кажется, по крайней мере это так выглядит со стороны, что вы очень легко отпускаете. У вас был неудачный опыт, когда вы приглашали топов, шеф-повара со стороны. Был опыт, когда открыли раменную на Рубинштейна, но довольно быстро закрыли её. И вы как будто бы очень спокойно это делаете: не получилось, ок, пошли дальше.

А мне что, нужно проклятия в социальных сетях писать? Про раменную — ну я тоже молодец был. Мы взяли помещение, как сейчас модно говорить, сплошной «ред флаг»: и жилой дом, и не было вентиляции, электричества, второго входа. Я вообще не знаю, как можно было принимать это решение, когда тебе больше 14 лет. Но я точно знал, что сейчас мы сделаем раменную, там будет стоять очередь, надо быстро её сделать. Мы её сделали, очередь стояла. 40 дней постояла. Мы закрыли двери и уехали. Это был прикольный опыт. Дорогой, но прикольный.

Но даже то, как легко вы сейчас про это рассказываете, говорит о том, что вы легко отпускаете.

Я не люблю проигрывать. Я от этого бегу очень сильно. Как, знаете, есть кардиограмма предпринимателя: всё будет хорошо — я умру бомжом, всё будет хорошо — я умру бомжом... В целом большую часть своего времени я эмоционально провожу на уровне: я умру бомжом. Потом где-то беру силы и открываю ресторан.

Удивительно, конечно. Это не считывается. А вы вообще чувствуете, что внесли свой вклад в развитие Петербурга? Ведь люди теперь приезжают не только в культурную столицу — посмотреть на памятник Петру I, сходить в Петропавловскую крепость и Казанский собор, но и в столицу гастрономическую — во всевозможные авторские кофейни, гастробары, рестораны, мода на которые началась с вашего Duo.

У нас точно получилось повлиять на развитие рынка, который сейчас существует. И вероятно, гастрономически, и вероятно, как прецедент того, что еда не такая, как везде, может быть успешна, и то, что не бюджеты решают, будет успешен проект или нет.

Это сейчас, если честно, мы превратились в те рестораны, от которых я когда-то бежал. Но я не могу больше позволить себе покупать дешёвую мебель или посуду, мне она не нравится. Я не могу плохо построить канализацию и вентиляцию. Мне нужно, чтобы она работала, чтобы гостям было комфортно. Потому что у нас первые три ресторана, люди выходят и говорят: «Вы что *****? Почему я эти вещи должен сдавать в химчистку?» Потому что рестораны стоили — 4, 20 и 35 миллионов (смеётся с присущим ему обаянием и непосредственностью). Потому что плохо строили, не знали, как правильно, не было опыта, ещё что-то. Мы с каждым разом всё лучше и лучше строили, но всё равно достаточно плохо. А сейчас получается, что я как бы пришёл к тому, от чего бежал. То есть идея была в том, что не всё кроется в интерьере, не в том, что у тебя большая управляющая компания и так далее. Важно искренне делать то, что любишь. И вероятно, если ты делаешь это неплохо, найдутся люди (и надеемся, их будет много), которым это придётся по душе. И да, для нас это всегда было важно — изменить рынок труда. Я искренне ненавидел то, что происходит: штрафы, условия, зарплаты, поэтому для меня это всегда было важно. Ни одного штрафа за почти 12 лет работы мы не выписали.

Но вы увольняете.

Легко. Но мы платим компенсацию. По идее, человек должен отработать две недели, но зачем он нам на эти две недели? Поэтому мы просто оплачиваем эти две недели, но больше не надо сюда приходить. Зачем? Бывают ситуации, когда нам незачем продолжать даже один день. Мы садимся, разговариваем, если всех всё устраивает, то мы платим за две недели и расстаёмся. Людям, с которыми мы работаем долго, мы можем заплатить и больше. Человек дорабатывает, мы выплачиваем дополнительно выходной бонус, за месяц или два, в виде благодарности, потому что мы много времени подарили друг другу.

Увольнять — это нормально, потому что это одна из проблем коллективов, которые не могут состояться. Потому что сотрудники видят, что в коллективе есть люди, которые ничего не делают, или не достигают никаких результатов, или нарушают устоявшиеся правила, и им за это ничего, а в нашем случае и не может чего-то быть. Если нет штрафов, то какие ещё могут быть инструменты? Поэтому мы всем пытаемся объяснить, что у нас есть правила и рамки, нам необходимо в них находиться: не опаздывать, профессионально и качественно выполнять свою работу в соответствии с нашими стандартами. И вот список того, что мы предлагаем: 28 дней отпуска, скидка в наших ресторанах (они есть только у наших сотрудников, никогда и ни у кого больше скидок в нашем ресторане не было и не будет), курсы английского, психологическая поддержка, форма и так далее — в целом, 16–17 пунктов, всё это прописано в договоре, и ещё висят всякие-разные плакаты на стене. И всё, что нужно, — прийти вовремя и правильно делать свою работу. Если не хватает инструмента, мы дадим. Если что-то мешает, объясни, если есть возможность это исправить, мы исправим. Но если человек не хочет работать, у нас действительно нет никаких рычагов. Наш единственный рычаг — это помещать всех новых сотрудников в коллектив, где все хотят правильно и хорошо работать, и тогда у человека нет возможности отлынивать. Есть люди, которые, конечно, это не делают. Поэтому суперважно находить в себе силы и увольнять, потому что иначе все остальные не понимают, почему они должны впахивать, если кому-то можно ничего не делать и ничего им за это не будет.

И увольнять — это самое сложное, чему приходится учить руководителей. Первые увольнения всегда самые болезненные. Но мы с этим много работаем, обсуждаем, объясняем, почему нужно увольнять, как правильно это делать. Но увольнять в любом случае нужно с искренней благодарностью — принять для себя, что ты благодарен человеку за время вместе.

Сейчас мы ступим на совсем тонкий лёд, но не могу не спросить. Когда случились кризисы последних лет, что вы чувствовали? Ведь вы явно честный человек, всегда строили бизнес по правилам, как и многие люди нашего поколения. И то, что происходит сейчас, ещё пять лет назад мы не могли себе представить даже в страшном сне при температуре 39. Как в такие моменты не сдаваться? Продолжать верить в то, что ты делаешь? Не плюнуть на всё, не бросить, уехать и никогда больше не возвращаться? Как вообще в непростые времена сохранить веру в хорошее и продолжать созидать?

Мне кажется, это что-то врождённое либо развитое в детстве, в котором было что развивать, кроме академических знаний. А в основном это упорство. Я не готов бросать. Бесит ли пандемия? Да, конечно, бесит. А что с этим сделать?.. Приносят ли мне удовольствия такого характера кризисы? Ну, конечно, нет. Кому это может нравиться? Становится ли наша команда от этого сильнее? Определённо, да. Кто-то должен брать на себя ответственность. И в нашем случае это я. А кто ещё? Если я перестану брать на себя ответственность, как я могу просить об этом других? У меня нет возможности не брать ответственность. Я и не предполагаю, что у меня такая возможность может быть.

Мы когда открыли первый ресторан. Я очень чётко помню это ощущение, я даже писал об этом: я же бежал из ресторанов, потому что мне там было не развернуться, а фактически я понял, что вообще-то там было очень комфортно. Там всегда были виноватые: управляющий, бухгалтер, официанты. А тут выясняется, что виноват во всём я один. Было непросто. Было достаточно больно в какой-то момент, но я тогда уже, в 2014 году, понял, что всё, обратного пути нет. Обратно в наём я точно не хочу. Я готов к этой ответственности и буду её нести. И, да, во всём буду виноват я один. И это в какой-то степени сильно помогает жить.

Сейчас компания развивается, становится более структурной, более организованной, с более прозрачными и настроенными процессами. Я уже понимаю, что если есть ошибки, то это проблема не конкретного человека, а процесс, который мы придумали или не придумали. У нас появилось больше знаний, больше аналитики. Я в целом люблю анализировать. Я всегда любил математику, и поэтому мне нравится анализировать, думать, замечать, а почему так происходит. Наверное, это критическое мышление, но меня не устраивает принимать за данность какую-то информацию. Почему это родилось? У меня нет идей. Почему критическое мышление есть не у всех? Мне вот это кажется странным.

Я люблю выдумывать. Люблю контролируемый хаос. Почему мне нравится на кухне? Потому что десятки людей что-то делают, ничего не понятно, но есть человек, или два, или три, которые точно понимают, что происходит. Все причинно-следственные связи. Это всё мне нравится.

А вы не хотите получить финансовое образование?

Я беру небольшие курсы, которые мне интересны, в том числе по финансам. Когда я понял, что мне нужно искать финансового директора и мне не хватает знаний, чтобы просто с ним поговорить, я стал сильно увлекаться темой финансов. Начал общаться с финансовыми директорами, которым доверяю, читать базовые книги по теме. И когда у меня появились какие-то академические знания в этой сфере, мне удалось найти блестящего финансового директора. И теперь желание изучать что-либо в этой сфере почти отпало. Базовый уровень для общения с финансовым директором у меня есть, а чтобы делать то, что она делает… у меня нет ни одной идеи.

И не хочется даже?

А я не смогу. Мне нужно бросить кухню, бросить управление…

То есть любовь к еде больше, чем к цифрам?

Ну я люблю цифры.

Для меня это открытие. Я никогда не думала, что вы любите цифры и математику. С едой-то всё понятно.

А мне кажется, без этого невозможно. Наверное, это неосознанно, незапланированно, но где-то нам помогло. Я думаю, что у людей в принципе большие проблемы с финансами, финансовой грамотностью просто на бытовом уровне — когда наблюдаешь, как люди спускают деньги просто в трубу.

Ещё один момент, который удивляет и который невозможно было представить пять лет назад, — Дмитрий Блинов в Дубае. По моим ощущениям, это абсолютно не ваш город.

Да, мне тоже так казалось. Когда все туда поехали, я решил, что вообще не буду предпринимать никаких действий. Я просто пошёл на кухню и три месяца работал, потому что не знал, что нужно делать, а когда я не знаю, что нужно делать, я готовлю. Потом выдохнул, расслабился насколько это возможно, сел и подумал: что дальше делать? Без паники, без быстрых решений. У меня было несколько выводов. Когда была пандемия, я стал сильно себя винить, что ничего не сделал, кроме ресторанов. И вот если они сейчас все сгорят, а они очень быстро могли сгореть, потому что финансист тогда я был хороший (смеётся), а наша задолженность: поставщики, аренда, зарплата, которую нужно было погасить в течение месяца, была раз в шесть больше, чем на тот момент у меня было денег. Конечно, я был в шоке.

Мы восстановились за два месяца. Я со всеми поставщиками созвонился сам, почти со всеми удалось договориться. Через три месяца, когда открыли террасы, мы себя достаточно хорошо чувствовали. Но для меня это стало огромным уроком, и я понял, что нужно предпринимать действия, которые не позволят мне снова оказаться вот в такой тупиковой ситуации. Я понял, что потратил пять лет на то, чтобы построить шесть ресторанов: у меня не было ни выходных, семья меня не видела… а рестораны сейчас могут закрыться. Ну классно! Всё сложилось как нельзя лучше.

Если бы мы не запустили доставку, а потом нам не разрешили бы открыть террасы, всё, это был бы конец. И я понял, что не могу больше так безалаберно к этому относиться. Нужно срочно что-то менять, чтобы опять не оказался у разбитого корыта. Но потом лето, сезон, всё завертелось… Прошло несколько лет, и я опять привык и всё забыл. И когда начались события в 2022 году, я себя спрашиваю: а почему я ничего не сделал? И я себя на этом чувстве вины перед собой очень сильно поймал. Я ведь всё это уже ощущал и принял решение, что должен с этим что-то сделать, но в итоге ничего не сделал. Мне от этого стало сильно тошно. И я понял, что должен что-то сделать. Через три месяца, когда все вернулись из Дубая, я подумал: ладно, поеду посмотрю. Если там совсем хана, нет людей в ресторанах, то не поеду больше.

И ещё был такой момент, пока я размышлял, то вспомнил, что когда я открыл Duo, то мечтал о том, что через пару лет открою свой ресторан в Париже, получу Мишлен. Почему я забыл про свою мечту? Про то, что я хотел ресторан в другой стране. Просто, чтобы доказать себе, что я могу состояться в другом месте. Ведь у меня тоже такой вопрос возникает. Это точно не совпадение? Не просто удача. Ну условно: «Вот такой парень из Купчино в Петербурге. Классный. Пойдёмте жрать его невкусную еду в нормальном кабаке».

Дим, ну это просто невозможно уже (улыбается). Про вашу скромность нужно говорить отдельно.

Ну я утрирую. Но понятно, что я верю в наш продукт. Мы прикладываем много сил. Я уверен, что мы делаем хорошую, классную еду и хороший, классный сервис. И вообще много отдаём этому сил. Но действительно, в Петербурге всё получилось, потому что я здесь родился и многие меня здесь любят? А если бы я делал это в месте, где народной любви нет, я бы смог? У меня никогда не было ответа на этот вопрос. У меня было две проблемы: почему я не сделал ничего после пандемии, зная, что мир ненадёжен; и почему я забыл про свою мечту и желание доказать себе, что я чего-то точно стою, кроме как в Петербурге. Это две проблемы, которые не давали мне покоя. Я не хотел привыкать. Люди привыкают к любым условиям, расслабляются, забывают. А я не хотел снова забыть. Когда я уже в Дубае строил ресторан, я думал: «Боже мой, зачем я сюда приехал?» Но та идея меня сильно поддерживала. Потому что я чётко помнил (и до сих пор помню), почему я это делал.

А почему именно Дубай?

Дубай на тот момент казался мне и достаточно гостеприимным, и достаточно комфортным. Ну и ещё мне показалось, что в существующих условиях в Дубае меньше всего вызовет сопротивление моё происхождение. Глупо отрицать, что сегодня в мире есть определённое отношение к человеку с русским паспортом. Скрывать своё происхождение точно не хочу. Я точно хочу показать, что мы, ребята из Петербурга, делаем продукт, который может быть международным, который могут оценить не только петербуржцы и гости города. А бороться с ветряными мельницами, просто из-за того, что они сейчас дуют, мне не хотелось. Не хотелось тратить туда силы. Зачем?

Вы ездили куда-то ещё? Смотрели регионы, помимо Дубая?

Ещё съездил на Кипр, в Азербайджан. В Азербайджане мы чуть не построили ресторан. Потом поняли, что это ошибка, заплатили все штрафы и вышли из проекта. Но это уже было какое-то паническое решение. А Дубай — взвешенное, понятное, на которое у меня для самого себя были аргументы. Просто так поехать в Дубай и жить там несколько лет, чтобы что… заработать денег? Мне это не очень интересно. Да, это важно. Да, это показатель того, умеешь ли ты делать своё дело. Но только ради денег ехать в другой город я точно не хочу. 

В чём принципиальное отличие ведения бизнеса в Петербурге и в Дубае?

Для меня ни в чём. А в Петербурге он мне чуть больше понятен, потому что у меня здесь больше опыта. Но принципиально я не вижу больших различий. Нужно делать классный продукт, понимать, для кого ты его делаешь, и делать это искренне. Это банальные вещи. Но я искренне считаю, что на этом всё и строится. Да, есть определённые территориальные нюансы: и с рынком труда, и с оформлением персонала, и с арендой, и с локацией — есть своя специфика. Но в целом… Либо я просто туповат и не делаю никаких изменений в продукте, либо я пока не понял.

Я не планировал жить в Дубае два года. Но я прожил там два года, потому что иначе всё бы развалилось, точнее, ничего бы не собралось. Может быть, я плохой бизнесмен, может быть, я слишком много делаю руками.

Вероятно, вам просто сложно отпускать, доверять другим, потому что другие все *******.

Но я точно уверен, что компания должна развиваться, и с каждым годом моё участие физически, руками в каждом из проектов будет становиться меньше. Мы либо развиваемся и делаем это в сторону настоящей нормальной компании, либо будем отмирать. Отмирать я не хочу.

Да, что-то мне некомфортно отпускать, что-то не хочется отпускать, что-то страшно отпускать. Но придётся учиться и этому. И Дубай в этом плане очень хороший мотиватор, потому что, когда я понял, что больше не могу находиться постоянно в Петербурге, это заставило меня сильно меняться и менять компанию. Но мы точно стали сильнее. Точно стали более организованными, структурными, профессиональными. Именно потому, что столкнулись с новыми сложностями, отсутствием меня в Петербурге и моей глубокой вовлечённости в процессы.

Сейчас в Дубае команда работает эффективно, самостоятельно. Я участвую в брейнштормах, приезжаю, но сейчас я провожу там сильно меньше времени. Семья у меня вернулась. Сейчас дети учатся, ходят в школу здесь.

Через год после первого Duo в Дубае и его отметки в гиде «Мишлен» вы открыли второй — Duo Creek Harbour. Думаю, у многих, но у меня точно, первый вопрос был: зачем? Со стороны казалось более логичным открыть вторым рестораном там Harvest.

Я вообще изначально приехал открывать Harvest. Мне тоже казалось, что это идеальный проект для Дубая. Я поездил по городу, поизучал районы, посмотрел помещения, параллельно с этим посетил огромное количество ресторанов fine dining и понял, что в Дубае таких ресторанов очень много. А потом понял, что поесть в Дубае тоже негде, и я поймал себя на мысли, что это Петербург десять лет назад. Понятно, что там есть очень крутые ребята, международные компании, нет сомнений, что рынок конкурентный и очень большой. Но ресторанов для жителей города вообще не найти. Потом я, правда, нашёл — рестораны в casual-сегменте со справедливыми, честными ценами, с классным продуктом, с хорошим сервисом, с командой, которая работает долго и давно. Но их надо поискать, их единицы. В Дубае больше десяти тысяч ресторанов, но очень мало мест, куда можно просто прийти и пообедать. Да, много классных дорогих ресторанов. Но мне не очень нравится постоянно обедать в ресторанах fine dining. И вот тогда мне пришла в голову мысль про Duo. В итоге я приехал на одну площадку и думаю: «Вот, кажется, здесь надо открывать ресторан. И это точно не Harvest, это Duo, потому что это жилой район». И у меня за два дня всё сложилось, я переделал презентацию, мы подписали контракт, заплатили сразу депозит в несколько миллионов рублей — больше возможности отказаться не было. И мы стали делать Duo. 

Но вы ведь никогда не хотели повторять проекты.

Никогда раньше. А ещё я никогда раньше не хотел, чтобы у меня были разные отделы: HR, финансовый, маркетинговый. Я много чего не хотел раньше… Но потом понял, что это другой вид бизнеса, интересный опыт, который мне нравится. И я решил, что хочу попробовать масштабировать проект. Действительно, я никогда не повторял рестораны. То есть даже тот Duo, который мы построили в Дубае, — он не похож на Duo в Петербурге. Общее — идея и формат. Идея в том, чтобы делать гастрономию доступной, а ежедневное посещение ресторана — гастрономичным. Я хотел сделать ресторан с классным продуктом и справедливыми ценами. Это то, из-за чего родился Duo в Петербурге. И я в эту идею до сих пор верю. Верю, что этот продукт нужен городу, и в то, что в Дубае он там ещё один точно будет не лишним. Дубай ведь огромный город, там огромные расстояния. И люди, которые ходят в один наш ресторан, во второй могут вообще никогда не заехать. Это вообще разные части города, и там никто так не перемещается. Я не знаю, ограничимся ли мы двумя, тремя ресторанами или нет. Безусловно, мне хочется попробовать реализовать там и другую концепцию, и, на мой взгляд, есть у нас очень подходящая концепция.

Duo Asia?

Нет, там слишком много Азии.

Или всё-таки Harvest?

Или что-нибудь ещё… (смеются.)

Круг сужается. А кто аудитория Duo в Дубае сейчас?

Когда мы открылись, у нас было 120% русскоговорящих посетителей. Мы с первого месяца работы вышли в плюс, исключительно благодаря лояльной российской аудитории. Сейчас, я думаю, мы где-то на пороге 50/50. 

Вы вкладывали там в пиар?

Я пытаюсь работать с пиаром и с маркетингом в Дубае, потому что я никогда раньше не работал с этим (за 11 лет работы Duo Band в России в компании действительно не было постоянного пиар- или маркетинг-департамента. — Прим. ред.), но понял, что мне точно надо с этим разбираться. Мы сначала с одним агентством поработали, потом с другим. Потом я от них отказался. Сейчас я придумал ещё одну концепцию и подключаю новое агентство под неё. Если получится, будем ещё что-нибудь выдумывать.

И в России отдел маркетинга тоже появился неслучайно.

Я никогда не любил маркетинг. Для меня это всегда казалось какой-то несущественной частью бизнеса. Но сейчас, в 2025 году, это точно важная часть процессов. И опять же мы растём, и если раньше у людей был выбор — Duo, Tartarbar или Duo Asia, то сейчас выбор даже среди наших ресторанов больше. Да и рынок подрос, средний уровень ресторанов сильно вырос, и их выбор огромный. Надо конкурировать, надо развиваться. И маркетинг — это то, что нельзя игнорировать. И я это понимал, хотя не понимал, как это работает, но тоже что-то изучал, общался с разными специалистами, в том числе получил какой-то опыт в Дубае, понял, что мне нужно, что я примерно хочу. Да, пока мне в этом некомфортно. Да, пока мне с этим приходится разбираться. Да, я ищу подтверждение того, что мне это не нужно. А найти его вообще легко: плохие пресс-релизы, плохие телеграм-каналы — этого полно вокруг, в инфополе! И легко сказать себе: «Всё говно. Зачем этим заниматься? Никто ничего не умеет делать». Но, зная себя, я понимаю, что просто ищу повод отказаться. Но, нет, я не могу. Да, мне некомфортно, мне это не нравится, мне это не близко, но я с этим разбираюсь, мне нужно в этом разобраться. Я люблю цифры сильно больше…

Чем слова…

Да, наверное, да. Хотя слова я тоже люблю. Все формулировки, основные документы, миссия, принципы, концепции — всё написано мной. Никто не может сдать мне текст. Я всегда очень чётко понимал, что словами можно сильно навредить. Для меня всегда суперважно было умение формулировать. Формулировка суперважна, важна её прозрачность, отсутствие возможности двояко её интерпретировать. Я люблю слова. Но я не люблю пустые слова.

Вы очень сильно включены во все процессы, живёте на два города, сейчас готовитесь к открытию нового ресторана «Перемена» в Петербурге, делаете проработки. Как вы не выгораете при таком графике?

Я выгораю. Просто у меня нет возможности долго в этом состоянии находиться. Я занимаюсь спортом. Бросил пить два с половиной года назад. Витамины иногда пью. Сплю. У меня есть один любимый психолог, но она не хочет меня брать, 5 лет уже, говорит, нет мест (смеются). Я никогда особо не нуждался в этом, но, когда открывал ресторан в Дубае, такая потребность возникла. Короче, она меня не берёт что-то. Но раз в полгода какое-нибудь окошко находит. Вот иногда прихожу за советами, фокусируюсь на ключевых задачах, потому что я могу сильно загнаться. Мне вообще дай волю, все проблемы мира начнут меня беспокоить, даже голод в Африке.

А так, что мне делать? Я не знаю. Лечь? Куда? Дома я лечь не могу, у меня двое детей. На улице? Куда? На дорогу? Что с этим можно сделать? Поэтому у меня выбор простой: раньше я шёл на кухню, у меня там всегда было место. Сейчас мне там просто не рады уже, потому что невозможно возвращаться туда, где уже есть босс. Поэтому, когда мне нужно делать проработки, я прихожу в восемь утра, пока никого нет. Соответственно, всё, идёшь и работаешь. Вариантов больше нет. Или страдать от этого. Поэтому надо как-то бороться с этим. Но рецепта у меня нет. Телефон психолога тоже не дам, потому что вдруг она всё-таки меня возьмёт когда-нибудь.

Вы сказали про восемь утра, а я вспомнила про завтраки. Много лет вы были человеком, которого «начинало трясти от любого слова на букву З, потому что этим словом могло быть — “завтраки”». И вот они здесь. Вы запустили завтраки в Duo, Tartarbar и Harvest. Что изменилось?

Я постарел. Первые завтраки появились во Frantsuza Bistrot. Мы одновременно с ним открывали Sage в Москве. Я там проводил много времени. Приезжал в Sage в 9 утра, сидел, смотрел, как люди завтракают, и подумал: «А классно!» — понял, что надо делать завтраки и в наших петербургских ресторанах. Потом мы ещё поняли, что это и экономически целесообразно, и люди этого хотят.

Да, в какой-то момент меня действительно сильно выбесили завтраки. Я просто не понимал, как сделать классный завтрак, что готовить? Но потом я понял, и у нас появились завтраки. По идее, завтраки в Harvest должны были появиться в первую очередь, но они появились самыми последними. Мы запустили их три месяца назад, потому что я не видел здесь завтрака, не понимал, зачем сюда приходить. А потом понял, что они просто должны быть здесь другие: свежие, зелёные — отвечать концепции ресторана. И написал меню за 40 минут. До этого я шесть лет ни одного блюда для завтрака не мог придумать, а когда уловил, что именно должно быть, — 40 минут, и готово. Я дал ребятам план, уехал в Дубай. Через две недели вернулся. Ребята сделали дегустацию, я какие-то корректировки внёс, и всё — мы запустили завтраки за месяц.

В общем, эпоха перемен, я поняла, так и назовём. Давайте тогда поговорим про «Перемену», к которой вы пришли, ваш новый ресторан русской кухни. Где он будет, про что он будет, как он будет?

Петроградская набережная, 18. Недалеко от «Авроры». Мы называем его ресторан актуальной русской кухни, где традиции и гастрономия дополняют друг друга. Почему? Потому что (улыбаясь) я люблю борщ, как и все люди. Просто раньше я боялся в этом признаться. 

(Смеётся).

Нет, ну без шуток. То есть мы открыли Duo, и я пять лет не ел борщ. Никогда, ни при каком случае. Просто я открывал Duo, чтобы никогда больше не готовить борщ.

Подождите, вы хотите сказать, что в «Перемене» будет… борщ?

Ну, конечно. Я умею готовить очень вкусный борщ. Но я открывал Duo, чтобы больше никогда в жизни его не готовить, потому что во всех ресторанах, где я работал до этого, какой бы кухни они ни были: грузинская, итальянская, французская, какая угодно — всегда был борщ. И я от этого страдал. И я открыл Duo, чтобы никогда больше не готовить борщ. Но потом я постарел и понял, что я хочу такое место, где смогу легально готовить борщ. Могу ли я сейчас в Harvest ввести борщ? Могу. Закидают ли меня помидорами? Мне всё равно. Будут ли его есть? Будут. Но нужен ли он здесь? Нет, он вообще здесь не нужен. Как не нужен ни в Tartarbar, ни во Frantsuza Bistrot. А мне уже нужен.

Расскажите, что вы вкладываете в концепцию «Перемена» — это место, где традиции и гастрономия дополняют друг друга?

Я не хочу выдумывать нечто вроде сферы с половником, который будет поливать борщ, он будет кипеть, там будет рябина… Я никогда не играл с едой. И мне это не близко. Но делать ресторан русской кухни без борща и котлет — глупости. А делать только с ними — скучно. Будет ли там селёдка? Будет. Будут ли там пожарские котлеты? Будут. Я умею готовить пожарские котлеты. В пандемию мы, кстати, узнали об этом. Но это же скучно… поэтому я хочу там использовать большой пласт продуктов, который мы не можем нигде больше использовать. При этом для меня важно не скатиться в лубок. Я хочу современный ресторан, хочу, чтобы люди получали там эстетическое удовольствие, про которое мне откуда-то известно, хотя я из Купчино.

Мне кажется, после этого интервью люди должны начать водить экскурсии в Купчино, чтобы те, кто не знает, посмотрели, что это за район такой. Кто разделяет ваши представления о прекрасном, кто отвечает за интерьер?

Лёша Пенюк (отвечал за интерьер ресторанов Duo Band в Петербурге и ресторан Дмитрия Блинова и Владимира Перельмана Sage в Москве. — Прим. ред.). Но я начал не с Лёши, два месяца потратил, потом понял, что нас ведут куда-то не туда. Хотел получить новый опыт. Обжёгся. Вернулся. Но я всё равно когда-нибудь настроен его получить. Я думал даже привлечь дизайнеров из Дубая, но потом подумал, что лучший дизайнер России должен поучаствовать в этом проекте.

А кому вы вверите этот лайнер? Кто будет шеф-поваром?

Сейчас я сам там буду проводить много времени, но впоследствии там будет Андрей Ковалёв (шеф-повар Tartarbar, Oggi bistro, Reborn. — Прим. ред.).

Вокруг чего будет строиться меню?

Вокруг российского продукта. Я не могу не взять эту достаточно насыщенную базу продуктов, которую мы не можем использовать в других ресторанах: грибы, грузди, ягоды, облепиха, брусника, квас, морсы. Коктейли наш шеф-бартендер Иван Миклухин будет делать на основе вот этих вкусовых сочетаний и ассоциаций. Ещё у нас есть такие штучки — шу с укропом. А если люди знают про меня чуть больше, чем про моё происхождение, они знают, что я ненавижу укроп. А сейчас у нас будет много укропа и другие такие вещи, которые я обычно не готовлю по ряду причин. Будет разная рыба: скумбрия, зубатка, осетрина. И всё это даёт импульс к поиску каких-то продуктов, которые я раньше не даже рассматривал, потому что они были для меня неактуальны. Например, почки кролика, свиной живот — мы пытались его готовить, но никто его не ел. Всё это мы будем делать в нашем привычном гастрономичном стиле. Попытки найти какой-то русский код у меня нет. Я не знаю, что это. Поэтому всё будем делать, как и всегда, с уважением, но без заигрываний.

Беседовала Мария Макуш