Александр Галочкин, TravelLine: «Жизнь настоящего предпринимателя – ешь стекловату и смотришь в вечность»

Глава крупнейшей IT-компании Марий Эл о работе с Усковым, неудачном пилоте в Казани и ИИ

«Изначально стояла задача просто не сдохнуть. Эти два года были самыми тяжелыми в моей жизни, мы делали все, чтобы не протянуть ноги. При этом основная работа шла ночью, потому что тогда был халявный интернет», — вспоминает Александр Галочкин, основатель компании TravelLine, которая сегодня охватывает системой бронирований 75% номерного фонда РФ. Сейчас это лидер по налогам, кадрам и выручке в IT-отрасли и входит в топ-5 крупнейших налогоплательщиков всего региона. В большом интервью «БИЗНЕС Online» Галочкин объясняет генезис марийского IT-феномена, сравнивает Йошкар-Олу с Иннополисом (не в пользу последнего), дает оценку туристической привлекательности Казани и размышляет, сможет ли искусственный интеллект управлять отелем.

«Изначально стояла задача просто не сдохнуть»

— Александр Владимирович, то, что происходит в IT-индустрии Марий Эл, со стороны выглядит как феномен: и количество внушительных продуктовых компаний, и то, что они до сих пор остаются в республике. При этом известно, что два ключевых игрока — вы и iSpring Юрия Ускова — когда-то выросли из одной компании. Расскажите, пожалуйста, как все начиналось?

— Когда ты в конце 90-х оканчивал политех, у тебя было несколько сценариев дальнейшего бытия. Первый и самый простой — сесть в поезд Йошкар-Ола — Москва, который едет ровно одну ночь. И внезапно ты оказывался в другом мире. Если здесь в конце 90-х зарплата программиста была 100 долларов, то, приехав на Казанский вокзал и выйдя в город, ты обнаруживал, что тебя готовы трудоустроить и за тысячу. Разница в 10 раз довольно большая, да? И многие шли по такому треку, а потом и дальше. Например, мой однокурсник работает сейчас на топовой позиции в одной запрещенной организации и делает часы для метавселенной.

Второй вариант, который выбрали мы, был максимально неочевидный. Он сводился к тому, чтобы не уезжая из города, попытаться заработать деньги, притягивая их извне, потому что уже тогда было понятно, что никаких денег в Марий Эл и тогда не имелось, и сейчас-то не особо много… Нас очень вдохновляла история индийского аутсорсинга. Они опубликовали отчет то ли за 1999 год, то ли за 2000-й, где сообщили, что заработали 16 миллиардов долларов, просто оказывая IT-услуги другим компаниям.

— И вы решили повторить их путь? Сколько людей объединили на старте?

— Это был 2001 год, у нас была команда четырех бывших однокурсников. Из этой основы выросло как минимум две крупные компании — iSpring и TravelLine — и несколько компаний поменьше: это наши же сотрудники в какой-то момент решали стать предпринимателями.

— Какой был ваш первый коммерческий проект, помните?

— У нас был друг с известной в России фамилией Ельцин. Это реальная фамилия, даже каким-то там дальним родственником как будто бы является того самого. Он был на два года старше, и выпустившись, уехал в Москву, а нам подарил проект по продаже бизнесов в Австралии, который до этого сопровождал. Мы продолжали его вести за 100 долларов в неделю. Это был, наверное, первый эксперимент, когда за работу, сделанную в Йошкар-Оле, клиент переводил денежку из Австралии. Кстати, этот Ельцин проработал 20 лет в McKinsey, а когда компания ушла из России после известных событий, он вернулся к нам ведущим разработчиком. Круг замкнулся.

— То есть вы брались на старте за любую разработку?

— Да. Сначала это была подработка, но быстро стало понятно, что надо уходить с основного места работы и разгоняться уже серьезно. Проблема в том, что уходить надо было в полную неизвестность. Первым это сделал я, потом ко мне присоединились еще три однокурсника, в числе которых был и Усков. Так мы стартовали этот проект под названием в кавычках «самостоятельный бизнес». Конечно, никаким бизнесом такое не являлось, это была просто попытка себя трудоустроить, какой-то дикий фриланс, где ты хватаешься за все подряд, чтобы выжить. У нас не было богатых родителей, нам никто не давал миллион долларов, чтобы мы поупражнялись и поняли, наше это или не наше. Нам надо было самим выгребать, самим учиться плавать.

— То есть изначально задачи построить большой бизнес не стояло?

— Изначально стояла задача просто не сдохнуть. Эти два года, с 2001-го по 2003-й, были, наверное, самыми тяжелыми в моей жизни, мы делали все, чтобы не протянуть ноги. Тут проект на 100 долларов, тут на 200 евро… При этом основная работа шла ночью, потому что ночью был халявный интернет.

Плюс в том, что из этих маленьких проектов прорастают средние, потом побольше, потом ты уже начинаешь что-то понимать, затем ты повышаешь ставку. Первые наши ставки начинались от 3 долларов в час, потом 5, затем 10 евро, по-моему, добежали до 25. Рос и штат. Это был хороший боевой аутсорсинговый проект, когда ты ищешь заказы по всему миру. Какие-то проекты сделал и забыл, из каких-то получалась долгоиграющая история.

— Что за заказы это были?

— Это не были заказы, это был какой-то подножный корм. Допустим, один мужик в Штатах поработал на Аляске, заработал там денег, вылавливая рыбу, и решил написать про эту книгу Work in Alaska на 30 страниц в формате PDF. Придумал создать сайт, где эта книга будет продаваться как инструкция для таких, как он. Мы написали этот сайт, дизайнили его, платежные системы прикрутили. Бюджет проекта был 400 долларов, я хорошо помню. Делали мы его месяц вчетвером, в итоге каждый получил по соточке.

Так прошло лет 6 или 7. Штат рос, но по большому счету всегда было два центра тяжести: Юра и я. Юра всегда хорошо решал сложные задачи, я всегда решал хорошо простые задачи, потому в этом плане мы друг друга дополняли.

— В какой момент это все начало оформляться в профильную компанию и вы поняли, что пора концентрироваться на чем-то одном?

— Это был год 2007-й, мы отработали, получается, лет 6 или 7. Аутсорсинг — это как велосипед. Пока ты педали крутишь, он едет. Появилось понимание, что крутить эти педали всю жизнь не хочется. Хочется иметь что-то инерционное, чтобы разогнать поезд и только поддерживать на ходу. При этом поезд и везти может больше, чем велосипед, и ехать на нем веселее. Так мы стали выходить на уровень продуктовой компании.

В этот момент мы и разделились, потому что на самом деле де-факто у каждого имелись свои проекты, свои зоны ответственности. Понятно, что у нас был какой-то общак, куда мы скидывались: 30 процентов со всех проектов пускали на общее развитие, но при этом работали плюс-минус автономно. И когда пришла парадигма новой жизни, мы довольно спокойно разошлись. И наверное, это правильное решение, потому что у Юры было всегда свое понимание, как надо строить бизнес, у меня немножко свое. И из одной компании появилось две.

«Мы тренировались на Казани»

— Насколько из горизонта 2007 года создать свою ИТ-компанию в Йошкар-Оле казалось перспективным делом?

— Было совершенно непонятно, но хотелось попробовать. Всегда есть вариант сказать, мол, мы сделали все, что в наших силах, наверное, мы не настоящие предприниматели и вообще наш удел — снова стать рядовыми программистами, уехать в Москву или еще куда-нибудь подальше и продолжить свою карьеру там. Это тоже нормально, кстати. Ничего в этом плохого нет. Но у нас что-то начало получаться.

Сейчас я понимаю, что сыграла свою роль совокупность факторов. Мы могли не очень дорого продавать свои услуги в Европу и все равно получать гэп примерно в 50 процентов, который шел в фонд оплаты труда. В Йошкар-Оле находилось большое количество качественных кадров, потому что хорошо работал конвейер по подготовке. Мы их все плюс-минус знали, собирали по организациям путем сарафанного радио. Люди у нас немножко выигрывали в зарплате, получали интересный проект и участие в какой-то движухе. За счет того, что мы, по сути, пользовались большим дисконтом на программистов, эта модель могла на первых порах себя как-то поддерживать.

— Интересно. А сразу остановились на ИТ-решениях для отелей как основном продукте?

— Нет, конечно, это все случайное совпадение. Любой мало-мальски известный продуктовый проект в России строился на экспертизе. В те времена экспертиза набиралась очень просто: тебе кто-то давал заказ, ты его какое-то время делал, разбирался, как все изнутри работает — и ты уже маленький эксперт. На основе этой экспертизы можешь сделать свой собственный продукт — уже для локального рынка. В нашем случае было примерно так.

— Какой заказ взяли за основу?

— Мы 5 лет делали похожую линейку продуктов для одной шотландской компании. И в какой-то момент появилось понимание, что-то, что мы делаем на заказ для Запада, может быть актуальным и в России. У нас точно такие же гостиницы, такие же банковские карты. Мы переписали решение с нуля с учетом локальной специфики, получился хороший продукт, с которым пошли на рынок. Конечно, он сильно опережал все, что было в России на тот момент.

— И рынок как к этому отнесся?

— С одной стороны, нам повезло, с другой — нет. Повезло потому, что рынок был свободен и годом раньше по отелям прошел Booking.сom и показал, как можно продавать себя через интернет. И тут пришли мы и сказали, что можно это все делать без посредников, через свой собственный сайт. Мы все объясним и дадим движок бронирования за небольшую транзакционную комиссию. Но в 2009 году, когда мы вышли с первой версией продукта, за нами никто с протянутой рукой не ходил. Руки вообще были спрятаны в карманах: нам это не надо.

Мы тренировались на Казани. Я лично изъездил весь город, и в конце лета 2009 года понял, что мы подключили почти все казанские большие отели, но получили выручку всего в 30 тысяч рублей в месяц! А над этим проектом у нас уже работала команда из 15 человек. Получалось, что деньги, которые съедал проект, были раз в 20 больше, чем-то, что мы заработали с города-миллионника, который называет себя третьей столицей России. Тогда мы задумались, может, вообще неправильную бизнес-модель выбрали, неправильно посчитали, да и вообще, может, и продукт-то и не нужен?

— Почему так получилось?

— Рынок просто был не готов. Не было у гостей привычки бронировать онлайн, только по телефону. Даже Booking.сom, думаю, довольно имел слабые показатели. Но реальность показала Москва. Там один Cosmos VDNH начал генерить денег больше, чем вся Казань вместе взятая.

Сейчас мы автоматизируем онлайн-дистрибуцию примерно 75% номерного фонда РФ, при этом мы всегда специализировались на больших отелях. Если взять Красную площадь, то вокруг нее есть пять отелей: Four Seasons, OP Carlton, «Националь», «Метрополь» и «Арарат Хаятт» — все наши клиенты.

«У Йошкар-Олы одна проблема: в ней хорошо жить, если ты тут родился и вырос»

— А ковид как пережили?

— В ковид мы чуть не сдохли. Никто не знал, что делать, это были три месяца выживания. Когда ты живешь без привлечения инвестиций и у тебя резко падает кеш-флоу — а количество броней рухнуло на 85 процентов — ты понимаешь, что протянешь, может, еще три месяца, а дальше всё.

— Но у вас за эти годы, наверное, какая-то подушка безопасности была накоплена?

— Нет, не было. До 2020 года мы развивались только на свои деньги, бюджет выше кассового разрыва — ну и прекрасно. Живешь как настоящий предприниматель, ешь стекловату и смотришь в вечность.

Когда ковидные ограничения начали потихоньку снимать, люди поехали на курорты. Отели Краснодарского края, Крыма, Ставрополья очень здорово загрузились. Все объекты, где слово «отдых» было хотя бы маленькими буквами, начали взлетать. Для нас это был подарок судьбы, мы тоже сумели быстро продышаться, пересобраться и бизнес резко взлетел из той ямы, куда мы скатились.

Но в каждом событии есть плюсы и минусы. Когда мы в сентябре, казалось бы, выдохнули, то вдруг поняли, что дисконта на разработку больше нет. Программисты осознали, что сидя у себя дома на удаленке, могут работать на любую компанию в мире. Пришлось резко поднять зарплатные ставки — но маржа постковидного бизнеса уже позволяла это сделать. Если бы это было раньше, не факт, что мы бы выжили.

Из плюсов — если раньше у нас был кадровый потолок в виде выпускников политеха, сейчас мы работаем в рынке и можем набирать нужных специалистов с рынка всей России.

— Они должны сюда переехать или можно на удаленку?

— Нет, для иногородних у нас предусмотрена удаленка. У Йошкар-Олы есть одна проблема: в ней хорошо жить, если ты тут родился и вырос. Как в моем случае, например. А вот уже у людей из Казани навряд ли есть большое желание сюда переехать, не говоря уже про Москву и Питер. Все равно есть определенный запрос на окружающую инфраструктуру.

— А не было мыслей куда-то перевезти бизнес, релоцироваться самому? Не звали в другие регионы?

— Конечно, звали. Даже в ваш Иннополис звали. Ну, а зачем? Какой смысл? Мы вроде бы здесь неплохо себя чувствуем, находим себе кадры.

«Когда накапливается критическая масса специалистов, появляется внутренняя гравитация»

— Сколько людей сейчас у вас работает?

— Около 700, из них примерно 150 из других городов.

— А средняя зарплата, если не секрет?

— Это вопрос из серии «сколько стоит автомобиль?». Если брать зарплаты стандартных отделов, они у нас повыше в среднем по рынку Йошкар-Олы, но не сказать, что прямо драматически выше. А зарплатные ставки программистов сегодня везде плюс-минус одинаковые. Конечно, если сравнить нас со Сбером или еще какими-нибудь финтехом, очевидно, мы им проиграем.

— Как вы удерживаете ребят? Бигтех-компании пылесосят рынок повсеместно, неужели вашим не присылают офферы с зарплатами х2, х3?

— Присылают, да. Но сотрудникам здесь, во-первых, комфортно работать, во-вторых, проект интересный, в-третьих, корпоративная культура неплохая. Два года назад в рейтинге HeadHunter мы оказались на 5 месте по критерию «Самые лояльные сотрудники среди всех компаний России». Думаю, это чего-то стоит.

— А как удается такую лояльность культивировать? В чем секрет ваш?

— Любить надо людей и уважать. Понятно, что существуют HR-технологии, но по большому счету надо к людям просто относиться с уважением.

— Что из себя представляет сегодняшний IT-рынок Йошкар-Олы?

— Это мы, iSpring, это компании чуть поменьше, но не менее технологически развитые, такие как, например, «Монета». «1С Рарус», Citronium. У нас реально можно вот так сходу назвать с десяток продуктовых компаний. При этом есть большое количество программистов, которые просто работают из дома на какой-нибудь «Тинькофф», получают хорошие зарплаты и очень комфортно себя чувствуют.

— Почему они не уезжают из Йошкар-Олы?

— А что им тут не сидеть-то, что здесь плохого? Переезд из одного города в другой — довольно дорогостоящая транзакция. Тут надо квартиру продать, там квартиру купить, новый социальный капитал накапливать. Здесь у тебя все есть: ты здесь вырос, вокруг тебя хорошее окружение, друзья, проекты. А всякие концерты большие, новые впечатления — так, слава богу, братья Райт изобрели самолет. В Казани будет, наверное, чего-то будет чуточку больше доступно, а в то же время чего-то меньше. У нас, например, в 20 минутах от центра лес, освещенная лыжная трасса, сел и поехал. Есть в Казани такая опция?

— Какие здесь основные драйверы роста у IT-индустрии?

— Хороший вопрос. Наверное, критическая масса специалистов. Когда я приезжаю в Иннополис, там ее не вижу. Последний раз был год назад — это какой-то город-призрак! Где люди-то? Я их что-то там не разглядел, честно говоря. Может, конечно, где-то в аудиториях сидят и в технопарках работают…

А когда накапливается критическая масса, она начинает сама себя воспроизводить, происходит цепная реакция и все растет. В Йошкар-Оле критическая масса точно накопилась, появляется внутренняя гравитация. Когда ты работаешь в компании на 700 человек, очевидно, у нее есть своя гравитация: корпоративная культура, традиции, праздники, корпоративы, клубы по интересам, вот это все. И ты, как маленький индивид, попадая в гравитационное поле большого небесного тела, начинаешь вокруг него, как спутник, вращаться.

— Хватит этой критической массы в потенциале, чтобы, например…

— «Яндекс» построить? Нет.

— А чтобы создать ИТ-институт на 10 тысяч IT-студентов в городе, где меньше 300 тысяч жителей?

— Да, наверное, хватит. У нас есть неправильный и даже вредный стереотип, что если ты стобалльник, то тебе надо обязательно уехать либо в МГУ, либо в МФТИ, либо в Бауманку, либо в ИТМО. Там учат хорошо, вопросов нет. Но подчас бывают ситуации, когда люди, не попав на какую-то профильную специальность, идут просто в крутой вуз, куда поступят. В надежде, что он будет 4-5 лет заниматься легкой атлетикой, а потом станет горнолыжником. Так не работает. При этом IT-образование очень вариативно в дальнейшем прикладном применении. Из математика может получиться поэт, а из поэта уже математика сложновато будет сделать.

Поэтому если здесь в дополнение к политеху будет крутой вуз, мы всячески это приветствуем. Для нас критически важно, чтобы абитуриент все-таки учился в Йошкар-Оле, иначе, с вероятностью в 90 процентов он не вернется в республику. И мы обещаем, что если он будет нормально учиться, то уже с первого курса попадет к нам на практику.

— А частная ИТ-школа будет востребована таких масштабов?

— Это стоит денег, но… Мне кажется, у нас в России уровень образования, и начального, и среднего, и высшего очень здорово просел. Не знаю, чья это была диверсия, чья провокация, не будем искать виноватых, пусть с этим вопросом другие люди попытаются разобраться. Мы тут смотрим очень по-обывательски, со своего йошкар-олинского угла. Но факт остается фактом, что хорошие учителя постепенно из школы уходят в силу возраста. Кто-то из них просто там досиживает, потеряв всякую мотивацию, но не уходит, потому что невыгодно прерывать педагогический стаж. А зарплаты, которые получают учителя, просто оскорбительные. И выпускнице пединститута идти работать в школу, наверное, можно, если она из богатой семьи или у нее парень, условно говоря, работает разработчиком в TravelLine.

Поэтому, когда появляется альтернатива обычному государственному образованию в виде какого-то частного проекта, конечно, это становится очень большой точкой притяжения.

«Если на первом уровне потребности будет закрывать ИИ, как тогда стать мидл-разработчиком или сеньором?»

— А в стране и мире какие сегодня точки роста IT в целом? Куда все идет, на ваш взгляд? Условно — 3 года назад самым популярным было понятие метавселенной, дополненной реальности, сейчас — искусственный интеллект…

— Как будто бы все так и продолжается, но уже в другом формате. Даже в нашей индустрии гостеприимства можно сходу придумать прикладные кейсы по применению дополненной реальности. Условно говоря, стоит на ресепшене менеджер в очках, которые почти ничем не отличаются от обычных. Пока посетитель идет к стойке, его уже распознали по Face ID, подтянулась информация, о его брони, о том, что он на конференцию приехал. И вот ему уже персонифицированный сервис.

— Не страшно разворачивать такую глубокую интервенцию в личную жизнь?

— Это вызывает вопросы, да. Мы можем себе представить ситуацию, когда человек вовсе не планирует, чтобы о его приезде в город кто-то знал. Понятно, что при заселении в любом случае попросят паспорт, но когда еще на входе охранник приветствовать начинает: «Здрасьте, Петр Алексеевич…» — будто перебор уже.

Мне кажется, этот фактор отчасти и тормозит массовое внедрение дополненной реальности. Хотя технологии почти готовы.

— А какой это простор для мошенников и социальной инженерии…

— Я боюсь туда заглядывать, это глубочайший ящик Пандоры. Там бездны морально-этических вопросов открываются.

Второе — да, искусственный интеллект меняет нашу жизнь, разгоняет ее. Какие-то процессы позволяет склеить, какие-то — ускорить. Даже AGI не надо ждать.

— Например?

— Любые линейные процессы. Условно, из тысячи вакансий выбрать пять самых релевантных. Написать должностную инструкцию. Любое первичное документоведение. И все, вместо трех человек уже нужен только один.

— В AGI, общий искусственный интеллект верите?

— Да, верю, конечно. Сэм Альтман пообещал, что за несколько тысяч дней появится ИИ с самосознанием — мне кажется, он даже приуменьшил. Это было до появления DeepSeek, сейчас все может еще быстрее побежать.

— Что произойдет тогда?

— Какие-то специальности станут ненужными, как водится. Хороший вопрос, сможет ли искусственный интеллект управлять отелем. В теории как будто бы да. Он сможет сам собирать информацию, проанализировать рынок, сделать выводы, критически осмыслить, что ему нужно делать и что не нужно. Но, как всегда, в нашей реальности встают вопросы, которые ИИ решить не сможет. Договориться с пожарными, управлять подчиненными, все вопросы на земле все равно придется делать на ручном приводе.

— Айтишников искусственный интеллект заменит?

— Определенные функции заменит. И отсюда другая проблема, причем не только у программистов. Многие начинающие специалисты проходят один и тот же путь профессиональной эволюции с низшей ступени «принеси-подай». Молодой юрист стартует документоведом, программист начинает с сортировки пузырьком и так далее. Это еще не боевые единицы, но они уже способны закрывать какие-то самые элементарные потребности организации. А теперь вопрос, если на этом первом, нулевом уровне все потребности будет закрывать искусственный интеллект и такие люди не будут компаниям нужны в принципе — как тогда стать мидл-разработчиком или сеньором?

— А чиновников заменит?

— Опять же, интересный вопрос. Я два года назад на ПМЭФ попал на сессию, где произошел батл между двумя известными людьми. У одного фамилия — Греф, у другого — Собянин. Первый говорил, что искусственный интеллект — это вещь, которая применима в госуправлении, а Собянин сказал, что неприменима, потому что искусственный интеллект не знает, что такое сострадание, что такое благодарность. И это была довольно эмоциональная дискуссия.

— Кто победил?

— Наверное, победил Греф. Хотя я в той ситуации был на стороне скорее Собянина. Но спустя год Собянин сам призвал внедрять ИИ в госуправление, видимо переосмыслил что-то. Необязательно вместо министра по туризму Москвы сажать компьютер — кто тогда будет с нами встречаться и объяснять, что мы должны делать. Но какие-то фрагменты можно делать более эффективными.

«Как ни странно, очень часто Татарстан начал попадать в туристические топы»

— Александр Владимирович, вы как обладатель крупнейшего в России решения для отелей, очень хорошо видите весь туррынок сверху. Как на нем выглядит Татарстан сегодня?

— Прекрасно. Несколько лет назад он даже внезапно начал летом попадать в топ-5 или топ-6 туристических регионов. Традиционно горячая пятерка летом выглядела так: на первом месте курорты Краснодарского края, потом Крым (последние три года он спустился на 3-4 место), потом Москва, Питер, Московская область, Ленобласть, обязательно где-то Ставрополье. Как ни странно, после этих больших и понятных локаций, очень часто Татарстан начинает попадать в топы.

— Этим летом Казань попадет в топ-6 по количеству бронирований?

— Не смотрел, но, думаю, да. Наверное, работает та политика, которая ведется уже лет 20 лет: в Казань инвестируют много денег, там проходят большие события, к каждому из них город немножко улучшается. Этого сложно не замечать, и это очень здорово. Даже я заметил, когда после саммита БРИКС мигом пролетел по дороге, где всегда стоял в пробках (имеется в виду Горьковское шоссе, — прим.ред).

По идее каждый регион должен проводить такую работу, последовательно, методично улучшать облик своего и города, и туристической узнаваемости и привлекательности. И это такая работа, которая очень долго, как правило, не видна, но у нее есть кумулятивный эффект. Ну и туристическая политика у вас правильная.

— Вы считаете?

— Да. У вас есть Сергей Иванов — глава комитета по туризму. Мы с ним познакомились при очень интересных обстоятельствах, когда в позапрошлом году праздновали 15 лет компании. Собрали лучших отельеров со всей страны в Tasigo, а после основной программы взяли два больших автобуса, чтобы экскурсоводы покатали нас по Казани. Иванов поехал с нами, и сам провел экскурсию от и до. Весь автобус был под впечатлением. Когда глава по туризму способен вот так пойти в поля, впрячься и провести реально хорошую экскурсию, это, конечно, очень здорово. Видно, что это не протокольный чиновник, который отсиживает должность.

— А если говорить глобально, какие сейчас тренды на туристическом рынке? Люди стали больше тратить или больше экономить, больше или меньше отдыхают?

— Как ни странно, хорошо бронируют лето. Еще год-два назад люди просто сидели в полном непонимании, что происходит. И планирование было очень коротким. А когда плюс-минус свыкся с происходящим, уже можешь планировать лето. Это показатель.

Если говорить о тратах, то в Москве те, кто ездил в дорогие суперлакшери отели, так и в них и ездит, их цена особо не волнует. В «тройках» тоже все стабильно. А вот «четверки» стали проседать: кто-то из их клиентов скатился вниз к «тройке», кто-то, может, поднялся наверх — к «пятерке».

— Прямо иллюстрация социального расслоения.

— Ну да, есть такое.

— А какие у вас общие прогнозы по туризму на 2025 год?

— Да все прекрасно, отличный год будет. В связи с известными событиями внутренний туризм у нас развился хорошо. И это здорово, потому что в России правда есть куда поехать. Понятно, что возникают вопросы инфраструктуры, но с точки зрения экспедиционного туризма у нас вообще идеальная страна. В Европе везде частная собственность: вот туристическая тропа, по ней ходи, никуда не сворачивай. А у нас чего — берешь палатку и приезжаешь в любое место. Может, вблизи границ с пограничниками маршрут попросят согласовать, но это уж надо совсем далеко забраться.