Каковы основные драйверы роста телеком-рынка в России? Удалось ли его участникам перестроить восприятие абонентов от операторов сотовой связи к провайдерам различных цифровых решений и сервисов? Насколько отрасли удалось нивелировать последствия ухода западных вендоров оборудования из России и является ли это фактором, ограничивающим развитие? Об этом «Континент Сибирь» поговорил с генеральным директором Билайна СЕРГЕЕМ АНОХИНЫМ. Сергей Анохин родился в Москве в 1979 году. Окончил Российский экономический университет им. Плеханова по специальности «финансы и кредит». Начал карьеру в 2000 году в «SAS Россия», где прошел путь от консультанта по внедрению систем планирования и финансовой отчетности до руководителя направления по работе с финансовым сектором. В 2007 году перешел в банковскую сферу, став вице-президентом ВТБ24. В 2014 году стал финансовым директором среднего бизнеса — старшим вице-президентом головного банка ВТБ. В апреле 2017 года Сергей Анохин перешел в «Ростелеком» на позицию старшего вице-президента. В июле 2024 года был назначен генеральным директором Билайна. — Сергей, какова цель вашего визита в Новосибирск? — Я считаю важным не находиться постоянно в штаб-квартире, а ездить и смотреть, что происходит в регионах нашего присутствия. Мы недавно завершили подготовку стратегии развития и сейчас проводим встречи с региональными командами, чтобы подробно рассказать о ее сути, точках роста с учетом региональных особенностей. Задача — не просто познакомить сотрудников со стратегией по принципу «читайте и внедряйте», а находиться в живом двустороннем диалоге. Тем более что на местах у нас уже есть первый опыт реализации проектов в соответствии с векторами, которые мы для себя обозначили. Это дает возможность проводить калибровку стратегии. — Довольны ли вы текущей деятельностью и результатами работы вашего сибирского подразделения? Выше ли ваша доля рынка по абонентской базе и выручке в Сибири, чем в среднем по России? — Показатели макрорегиона Восток (включает Сибирь и Дальний Восток) в целом близки к средним по России. Хотя, безусловно, каждый из 21 субъектов уникален, у каждого своя история. В регионе у нас заряженная, профессиональная команда. У нее есть понимание, как расти и развиваться. Также я доволен представленностью оператора и уровнем инфраструктуры. Есть все факторы для дальнейшего роста. Если же говорить о том, удовлетворен ли я в целом теми позициями, которые сейчас занимает Билайн, то ответ будет отрицательным. Собственно, наша стратегия и состоит в том, чтобы усилить свои позиции на рынке. — В таком случае какие направления, по вашим оценкам, можно считать драйверами роста телеком-бизнеса, в которых вы видите для себя наибольшие перспективы? — Мы выбрали для себя два ключевых вектора. Первый, конечно, B2C-сегмент. Здесь мы хотим увеличить свою долю, перетянув в свою сторону значительное число абонентов за счет как телеком-, так и смежных сервисов. И в этом плане, несмотря на то, что рынок растет очень умеренными темпами, мы ставим себе более высокую планку. Достичь ее возможно, если есть понимание, что нужно абонентам, для чего они используют цифровые сервисы. На основе этого уже можно решать, какие хорошие и востребованные продукты можно выводить на рынок. Второй вектор — это B2B-сегмент. В нем мы видим большие возможности по цифровизации, в первую очередь, за пределами телеком-рынка. Сейчас многие компании переходят не чисто в облачную, а в гибридную ИТ-инфраструктуру, когда что-то у вас размещается в основном облаке, что-то — в резервном, что-то не переносится. Еще один драйвер развития в B2B-сегменте — это унифицированные коммуникации (решения на стыке виртуальной телефонии и CRM-систем). Это большой пласт инфраструктурных решений, которые изначально строились на телекоммуникационном фундаменте. Также в числе драйверов — рекламное направление. Учитывая масштабы нашей деятельности, мы осознавали, какие возможности открывает монетизация данных. Было понимание, что они представляют ценность, так как позволяют бизнесу, особенно в сегменте МСБ, точнее выстраивать свои продуктовые предложения. Начиная от подбора локации для магазина и заканчивая сегментацией клиентов и таргетированной рекламой. Безусловно, востребованное направление — решения с использованием искусственного интеллекта (ИИ). Это видеоаналитика, компьютерное зрение, речевая аналитика. Елена Шматова: «Сибирский регион может стать точкой роста для всей компании» Например, крупные сетевые ритейлеры, а также небольшие магазины, могут благодаря аналитическому инструментарию на базе ИИ проверить, как продавцы обслуживают клиентов и сделать выводы, как улучшить сервис. А это все залог роста конкурентоспособности бизнеса. Следующий уровень — переход к разработке AI-ассистентов, AI-агентов, и т. д. А также мультиагентные системы, когда задействовано несколько взаимодействующих между собой агентов. Такие решения все больше используются в производственных процессах. Дополнительный импульс развитию этого направления придал дефицит кадров. Когда затраты растут, а людей банально не хватает, такие решения позволяют решить вопрос за счет технологий. Мы сейчас активно движемся в этом направлении, у нас несколько стратегических партнерств с сильными командами в области AI, чтобы быстрее выводить на рынок подобные сервисы. — Вы говорите о намерении сфокусироваться на развитии и укреплении в сегменте B2C, а также увеличении абонентской базы. С учетом высокого уровня насыщенности рынка реализация этих целей означает, что речь идет о борьбе за абонентов, пользующихся услугами других операторов. Насколько такие абоненты, на ваш взгляд, готовы менять поставщика услуг и что является главным стимулом для таких действий? — Если говорить про сегмент B2C и непосредственно про мобильную связь, то рынок сейчас растет очень умеренно. Проникновение услуг очень высоко, демографическая ситуация в стране не способствует расширению рынка. В такой ситуации каждый оператор по-своему решает вопрос привлечения новых абонентов: кто-то демпингует, кто-то привлекает определенными выгодами. В нашей стратегии закладывался сбалансированный подход, но с приоритетом на ту ценность, которую мы можем предоставить абонентам. Связь ведь не нужна сама по себе — она необходима для реализации той или иной потребности. Пообщаться с кем-то или, например, решить те или иные задачи, пользуясь мобильным интернетом. Абоненту важно понимать, какие из них он будет решать при помощи цифровых сервисов. Число таких задач ежедневно растет. Это открывает для операторов бескрайние возможности того, что можно предложить, выходя за пределы классического телеком-рынка. Наша стратегия именно в этом — в диалоге с пользователями услуг, понимании их потребностей и переводе этих знаний в продукты и сервисы. Важно создавать удобные, понятные, простые решения, собирая «под капот» порой очень сложные технологии, о которых пользователю и не нужно знать. Во главе угла — актуальность и удобство. Также, конечно, важно освежение коммуникаций. Совсем недавно у нас вышла новая рекламная кампания, в которой можно тоже увидеть определенную эволюцию того, как мы коммуницируем с аудиторией. Резюмируя: мы верим в то, что все перечисленные подходы способны привлечь абонентов в текущих реалиях рынка. — Складывалось ощущение, что вопрос обеспечения высокого качества покрытия в телеком-сфере давно уже решен. Но в 2025 году Билайн объявлял о том, что наращивает инвестиции в развитие покрытия и качества услуг связи в два раза. С чем это связано? Покрытие малых населенных пунктов экономически рентабельно для оператора? То есть это, прежде всего, вопрос развития бизнеса, или цель — просто достичь максимально высокого показателя покрытия? — Отправной точкой являются запросы абонентов. Можно много говорить о качестве покрытия, но если личный опыт абонента говорит об обратном, то все это — деньги на ветер либо какие-то заведомо завышенные обещания. Важно понимать, как работает инфраструктура, как абоненты пользуются мобильной связью, где они живут, где отдыхают, куда мигрируют. На основании этой информации всегда понятно, какие места требуют поддержания емкости, где растет туристический поток и, соответственно, увеличивается нагрузка на сети. Для того чтобы поддержать высокий уровень качества работы сети, нужно постоянно в нее вкладывать. Увеличивать емкость, расширять магистральные каналы. Последние годы у нас значительно вырос внутренний туризм и, соответственно, увеличилась нагрузка на целый ряд таких туристических мест. В случае с Новосибирском это разные СНТ, зоны отдыха, Обское водохранилище, трассы в Республику Алтай, а также новые объекты, такие как новый ЛДС, и т. д. Плюс к этому важно принимать во внимание, что все больше и больше задач мы решаем через смартфон, и объем мобильного трафика в расчете на одного абонента ежегодно растет на 15−18%. Поэтому расширение емкости и зоны покрытия — это необходимый гигиенический уровень вложений. Если вы не будете их нести, то сразу будете «съедать» свой запас прочности на те самые 15−18%. Непосредственно в Новосибирской области у нас показатели высоки, но, тем не менее, мы понимаем, что необходимо расширять сеть. Прошлый год в Сибири у нас была самая масштабная стройка среди всех восточных регионов присутствия. На сегодня мы проводим модернизацию сетей в Томске, ранее мы значительно расширились в Красноярке. Есть регионы России, в которые в предыдущие годы мы инвестировали меньше, чем могли бы, и у нас была не самая лучшая сеть. В последнее время мы активно над этим работали. Задача состояла в том, чтобы до летнего сезона максимально «расшить» такие узкие места, избегая возникновения проблем с точки зрения емкости. Мы закрепили этот темп, в ближайшие годы будем его поддерживать и наращивать. Но важно понимать, что, хотя компания за последние 4−5 лет значительно инвестировала в инфраструктуру, восприятие абонентов немного запаздывает. Если в конце 2010-х наблюдались определенные сложности с точки зрения покрытия, то у отдельных абонентов это до сих пор отложилось в памяти. С тех пор была проделана большая работа по развитию инфраструктуры. Наша коммуникационная программа тоже нацелена на то, чтобы доносить все это до аудитории. В том числе это можно доносить через тарифную политику. — Одним из индикаторов технологического развития телеком-отрасли всегда можно было считать переход на новые стандарты связи. Вы ранее говорили, что развертывание сетей 5G требует не только готовности оборудования и частотного спектра, но и экономической целесообразности: пока эта технология востребована в первую очередь в B2B-сегменте, где больше сценариев эффективного использования 5G. Как изменились приоритеты с точки зрения развития дальнейшего развертывания сетей 5G в России? — Пока 5G в России — в большей степени предмет обсуждения, чем внедрения, поскольку есть целый набор факторов, которые надо принимать во внимание. Первое — это базовые станции. Регулятор определил, что 5G необходимо развивать только на отечественном оборудовании, и нужно дождаться, когда оно будет произведено с поддержкой этого стандарта. Второй — вопрос частот, по которому сейчас идут активные дискуссии. То, что нам предлагает Минцифры, — это не «золотой стандарт», который применяется во всем мире. Есть свои вызовы с точки зрения более высокой стоимости развертывания сетей 5G на таких частотах. Кроме того, есть целый набор ограничений с точки зрения совместимости в приграничных территориях. Безусловно, важный вопрос — в чем ценность 5G для абонента относительно 4G. Мы видим огромные инвестиции в развертывание 5G в США, Европе, Китае. Абоненты, конечно, получили рост скоростей, но средний ARPU (доход на одного абонента. — «КС») как-то пока не вырос. Переход от 2G к 3G был знаковым с точки зрения клиентского опыта, новых возможностей, и на этом фоне было понятно изменение стоимости оказания услуг. С точки зрения обычного пользователя переход к 5G пока не создает такой добавленной ценности, за которую он был бы готов платить. Это самый большой экономический вызов. Зачем нужен 5G с учетом больших инвестиций в развертывание сетей, если абонент не получает какого-то прорывного опыта, за который готов платить? Второй, наверное, более прагматичный вопрос — это дополнительный спектр частот, поскольку мы все пользуемся мобильным интернетом, потребляем все больше и больше контента, все больше и тяжелее, а емкость частот не безгранична. — В каких сферах в таком случае может быть заметен эффект от внедрения 5G? — Наиболее восприимчивым к 5G является B2B-сегмент. В основном это производственные, добывающие площадки, где используются разные беспилотные устройства, машины, станки, которые работают уже в стандартах промышленного интернета. Здесь имеет значение не столько покрытие, сколько скорость обработки и реакции. Кроме того, 5G зачастую рассматривается в том числе как возможность расширить пропускную способность и емкости сети. Особенно этот вопрос станет актуальным для городов-миллионников в течение 5−10 лет. Поэтому вполне вероятно, что развитие 5G начнется в России «островным» способом, когда в каких-то густонаселенных больших городах и на крупных промышленных объектах будет необходимо расширение емкости. Пока, по моей оценке, это может произойти где-то после 2028 года, когда сойдутся в одной точке и лицензионный вопрос, и готовность российского оборудования для серийного производства станций, работающих на 5G. На форуме «ЦИПР» в Нижнем Новгороде мы представили вместе с Yadro такую станцию, но пока это опытный образец. Михаил Слободин: «Меряться с конкурентами скоростями – это обман абонента» — В какой степени на возможность реализации планов по расширению покрытия повлияла ситуация с официальным уходом с российского рынка крупных международных вендоров? Удалось ли перестроиться и «импортозаместиться»? — Для операторского сообщества уход иностранных вендоров был вызовом, но приятно, что абоненты никак его на себе не почувствовали. Это связано с достаточным запасом прочности инфраструктуры и перенастройкой логистических цепочек. Если бы этого не было, мы вряд ли смогли бы реализовать инвестиционную программу. В этом аспекте у нас ситуация с оборудованием не является ограничивающим фактором. В то же время действительно происходит импортозамещение. Много отечественных компаний стали производить коммутаторы, системы хранения данных, другие элементы телеком-инфраструктуры. Мы находимся в очень плотном контакте со всеми производителями. У нас работают совместные лаборатории тестирования, мы вместе формируем бэклоги разработки оборудования, выступая эталоном той нагрузки, которую должно выдерживать оборудование. Поэтому мы тесно работаем, находимся в контакте со всеми тремя производителями, которые в России сейчас ведут работу над созданием базовых станций. С некоторыми у нас есть уже сформованные контракты на будущие поставки, с кем-то мы их обсуждаем. Задача российских производителей — сделать за 5 лет то, что иностранные компании делали десятилетиями. Это непросто, но мы видим, что это у них получается. Я ездил в 2024 году на ряд производственных и R&D-площадок, своими глазами видел, как идет процесс, сколько времени требуется до запуска в эксплуатацию. Могу сказать, что за оборудование и инфраструктуру мы спокойны. — Человеку, который привык воспринимать телеком-оператора как провайдера сотовой связи, сложно привыкнуть, что к нему можно обращаться, чтобы перенести сайт на российскую платформу, создать сайты из товарных каталогов соцсетей и маркетплейсов, заказывать цифровую наружную рекламу и т. д. То есть это вопрос определенных потребительских стереотипов. В какой степени, на ваш взгляд, удалось переломить представления аудитории о Билайне? — Где-то это хорошо получилось, где-то пока еще нет. Но мы будем точно звучать громче и заметнее. Многие действительно до сих пор удивляются, когда узнают, что современный телеком-бизнес — это история не про корпоративную сотовую связь, а про широкий набор услуг, многие из которых вы перечислили. За предыдущие 5 лет бизнес, не связанный напрямую с оказанием услуг связи, вырос в 10 раз. Понятно, что имел место эффект низкой базы, но на ближайшие три года у нас очень амбициозные планы по росту этих направлений. Мы действительно видим в них большой потенциал. И во многом успех будет зависеть от эффективности донесения информации о новых сервисах до аудитории. В этом году мы увеличили бюджет на продвижение на 70%, в 2026 году он тоже будет расти. Мы понимаем, что очень важно транслировать аудитории, чем мы занимаемся и чем можем быть полезны. Раньше сложно было представить, что абоненты оператора могут рассчитывать на кешбэк при покупке продуктов питания. Казалось бы, при чем тут телеком? Но тем временем Билайн и сервис лояльности «Апельсин» запустили предложение, чтобы наши клиенты могли получить выгоду в виде кешбека 15% за покупки в «Пятерочке», «Перекрестке» и «Много лосося». Это наглядный пример того, как найти правильную форму, экономически выгодную и оператору, и партнерам, и абонентам с точки зрения ценности, которую можно им предоставить. Тем более в непростых экономических условиях, когда люди внимательно следят за своим бюджетом. Таких проектов будет все больше. Мы будем о них много и громко говорить, чтобы изменять восприятие аудитории и ломать сложившиеся стереотипы. — Последние годы вы особенно интенсивно занимались работой в сфере безопасности данных и противодействия мошенничеству. Какие результаты можно подвести на текущий день? Что стало наиболее действенным в этой борьбе? — Это тоже пример, иллюстрирующий, что в планировании векторов развития нужно отталкиваться от потребностей абонентов. Всех нас замучили мошенники и спамеры. Вам звонят с какого-то неизвестного номера, вы не знаете, брать трубку или брать, может, это мошенник, а может, это курьер, который не может доставить вам товар. В результате появился фактор страха в коммуникациях. Конечно, в этой ситуации оператор связи — тот, кто должен помочь абонентам, Антифрод-система, маркировка вызовов и многие другие решения, в которых мы вначале были первопроходцами, уже стали стандартом для рынка. И результат, конечно, есть. Он не только в том, что мы делаем, а в том, что мы увлекаем за собой других участников рынка: банки, электронные площадки, маркетплейсы. Мошенники крадут деньги не из мобильного телефона, а с банковских счетов или уводят аккаунты с Госуслуг. Соответственно, взаимодействие между всеми сторонами дает хороший эффект. Как Билайн переосмыслил телеком с точки зрения безопасности? Значимый результат, на мой взгляд, в том, что мы все вместе практически побороли подмену номеров: таких сценариев мошенничества сейчас практически нет. Далее мошенники пошли в мессенджеры. Здесь тоже разработана система защиты: виртуальный помощник, который фильтрует и маркирует звонки через популярные мессенджеры. Защита абонентов — обязанность оператора связи. Поэтому большую часть функционала мы включили по умолчанию в базовый тариф. В результате количество жалоб на мошенничество за прошлый год упало на 30%. У нас есть группа быстрого реагирования: когда человек понимает, что его начинают атаковать, он может позвонить на номер 0611, и оператор возьмет его на сопровождение, включается так называемый купол безопасности, когда фильтруются все неизвестные звонки. У нас бывали примеры, когда человеку за 5 минут 150 раз звонили с разных номеров. Теперь от таких атак есть защита. За прошлый год по Сибири было порядка 25 тысяч таких звонков, сейчас их число сократилось в разы. Для нас это самый главный результат. Но мошенники быстро перестраиваются: сейчас в 90% случаев они используют мессенджеры. Мы тоже начали с этим бороться, и звонков проходит все меньше. Есть возможность дополнительно усилить защиту, перестав принимать опасные звонки с неизвестных номеров. Если все-таки мошенник начинает разговор с абонентом, то важно, чтобы виртуальный помощник на базе искусственного интеллекта мог вмешаться в разговор, предупредить абонента, что, скорее всего, он разговаривает с мошенником, либо принудительно разорвать соединение. Практика показывает, что опытным мошенникам требуется максимум 30 секунд, чтобы переключить человека на дальнейшее следование своим инструкциям. Поэтому этот процесс можно остановить только за первые 30 секунд. Конечно, здесь требуется согласие абонента, и возникают этические вопросы. Но сейчас мы такую модель тестируем и прорабатываем, как правильно это предложить рынку, в том числе с юридической точки зрения. Также, говоря о группе быстрого реагирования, мы стали взаимодействовать с поисковыми отрядами «ЛизаАлерт». Допустим, если потерялся ребенок, а телефон оформлен на родителей, то при текущем законодательстве есть сложности в получении информации о его местоположении. Вместе с Минцифры мы сейчас прорабатываем этот вопрос. Но наша команда уже нашла решение для случаев, когда телефон оформлен на родственника. Владелец номера может обратиться к нам, и буквально за 3−5 минут есть возможность получить данные, координаты, и передать их поисковому отряду. Это помогает кратно ускорить поиск, потому что раньше эти данные нужно было получать несколько недель. Уже сегодня владелец номера может запросить нужную информацию по потерявшимся близким, с соблюдением всех юридических норм. Эти данные реально помогают в поисках. В заключение упомяну еще один вид киберугроз — это заражение смартфонов через вредоносные приложения. Мы сейчас прорабатываем возможность фильтрации такого трафика для того, чтобы противостоять злоумышленникам. Думаю, в течение нескольких месяцев мы предложим рынку решение со своей стороны. — В завершение хотелось бы затронуть вопрос, связанный с кадрами и командообразованием. Вы упоминали в начале интервью, что сильной стороной вашего регионального подразделения является команда. С точки зрения стратегии какие цели вы ставите перед собой по работе с персоналом? — Для нас важно стать точкой притяжения талантливых, заряженных людей, которым хочется реализовать себя, расти, развиваться, сделать что-то важное, полезное для рынка. У нас исторически очень сильная команда, нам хочется, чтобы она связывала свою жизнь и будущее именно с Билайном. Тем не менее время не стоит на месте, кто-то приходит, кто-то уходит, компания развивается, поэтому мы все равно в поисках новых талантов. Нам важно быть в списке приоритетных работодателей, с которыми человек хочет связать свою жизнь, свою карьеру, и мы для этого очень много работаем, в том числе с точки зрения грейдов корпоративной культуры. Перестраиваем внутренние процессы, делая их максимально простыми, удобными, цифровыми, перерабатываем внутреннюю среду компании, чтобы она была именно тем местом, где сотрудники могут реализовать свои возможности. Многое нм еще предстоит, но совершенно точно часть нашей стратегии — быть той компанией, к которой люди хотят присоединиться. Без этого невозможна реализация всех перечисленных мною целей и задач.
