Олег Белай: бизнес в зеркалах времён
Инвестиционную отрасль называют зеркалом экономики. И действительно, она отражает текущие процессы и предвосхищает будущие изменения: реагирует на колебания рынков, адаптируется к вызовам, задаёт новые ориентиры. Именно поэтому история компании, работающей в этой сфере, нередко становится частью более широкой исторической хроники.
Корпоративная летопись способна рассказать о том, как трансформировалась страна, бизнес-среда и финансовая культура! Таким отражением исторических волн является путь инвестиционной группы TRINFICO, которую возглавляет Олег Белай.
Этот путь охватил несколько интересных периодов: переход от советской модели экономики к рыночной, дефолт 1998 года, глобальный мировой кризис, цифровизацию финансовых сервисов, появление «зелёных инвестиций» и ESG-повестки.
Давайте посмотрим, с чего всё начиналось…
Семейная атмосфера и базовые ценности
Что такое везение? Многие наверняка скажут, что это рождение в богатой семье, которая обеспечит деньгами и связями для высокого старта в бизнесе. Такого старта судьба для будущего главы ТРИНФИКО Олега Викторовича Белая не предусмотрела. Его родители были обычными советскими специалистами с зарплатами инженеров.
Семья проживала под Москвой, в Зеленограде, и растила детей. Поэтому в начале 90-х, когда Белай заинтересовался бизнесом, о стартовом капитале ему пришлось думать самостоятельно.
Но всё-таки ему повезло: будущий бизнесмен вырос в интеллигентной семье, где важной ценностью было уважение к знаниям. Родители сумели воспитать его ответственным человеком с гибким мышлением и широким кругом интересов.
И знакомые у семьи тоже были под стать: представители технической интеллигенции, люди эрудированные и с передовыми взглядами.
Впоследствии Белай не раз подчёркивал, что многое в его подходе к работе и жизни идёт из семьи. О своём детстве он вспоминает с теплом и благодарностью.
В школьные годы юный Олег хорошо учился, интересовался техникой и программированием, много читал. Он всерьёз увлекался точными науками, что и предопределило выбор высшего учебного заведения. Впрочем, с гуманитарными предметами подросток тоже был на короткой ноге.
Интерес к физике и хорошее знание математики позволили Белаю выбирать среди лучших советских вузов. Перед молодым человеком были открыты двери МИФИ, МФТИ и других известных технических институтов.
Выбор пал на Московский институт электротехники (МИЭТ), который давал возможность максимально сосредоточиться на прикладных задачах. В 1989 году Белай стал студентом физико-технического факультета.
Первопроходцы российского фондового рынка
Студенческая жизнь у Олега Белая выдалась насыщенной. В ней нашлось место и учёбе (юноша успешно окончил институт с дипломом инженера-физика), и общению с интересными людьми, и первым заработкам, и финансовой журналистике, и бизнес-экспериментам. Дело в том, что студенчество Белая пришлось на один из мощнейших исторических разломов в истории страны.
Это время невозможно охарактеризовать однозначно. Распад СССР и отказ от советской модели развития стали сильным потрясением для десятков миллионов людей. Страна переживала период «шоковой терапии», как выразился один из политических деятелей.
В реалии бывших советских людей, ставших россиянами, вторглись гиперинфляция, приватизация, коммерция, а главное – новые ценности. Это было сложное и противоречивое время, но оно открывало интересные возможности.
Олег Белай и несколько его друзей-студентов сумели разглядеть перспективы в хаосе перемен. Этих молодых людей всерьёз заинтересовали открывающиеся возможности такого же молодого финансового рынка. Как впоследствии вспоминал топ-менеджер, он чувствовал, что «мы стоим у истоков большой и красивой истории».
Вот только идти к цели приходилось наощупь, учиться – на собственных шишках. В России только начал складываться фондовый рынок. Трудно было найти обучающую литературу.
Те «очевидные вещи», которые современный трейдер-неофит узнаёт в первые же дни из любого гайда, Белаю и его товарищам приходилось открывать на практике. Они были и первопроходцами, и строителями российского фондового рынка…
В 1992-м эти ребята начали торговать на стихийном рынке ваучеров, а в апреле 1993го открыли компанию. Назвали её ТРИНФИКО. В числе основателей был и Олег Белай, занявший в 21 год должность финансового директора. Через 20 лет, в 2013-м, он стал СЕО группы – управляющим директором.
В унисон с рынком
Появившись на свет в переломный момент, компания сразу же оказалась на гребне волны перемен – и с тех пор двигалась в унисон с рынком, подхватывая актуальные тренды.
Как отмечает Олег Викторович Белай, бизнес эволюционировал и трансформировался синхронно с потребностями развивающегося рынка. Поэтому, изучая корпоративные хроники ТРИНФИКО, можно проследить, как менялась экономическая реальность страны.
Начальный этап. Дерзкие 90-е
Буквально с первого же года работы ТРИНФИКО стала заметным игроком на финансовом рынке. Её коллектив активно работал с ваучерами, акциями и первыми государственными бумагами. Компания быстро включилась и в торговлю деривативами: направление по торговле фьючерсами появилось уже в 1994-м.
Одним из маркеров переходной эпохи стало участие в сделках с казначейскими обязательствами. Эти инструменты, востребованные на фоне бюджетного кризиса, использовались в расчётах с предприятиями. ТРИНФИКО разработала для своих клиентов механизмы, позволяющие использовать такие обязательства в расчётах.
Кроме того, компания работал с так называемыми «вэбовками» (облигациями Внешэкономбанка, которыми он расплачивался по долгам).
В обороте были и ГКО (государственные краткосрочные облигации), дававшие высокий доход, но «сгоревшие» в огне дефолта. Впрочем, предупреждение о грядущем дефолте появилось в аналитике ТРИНФИКО за первый квартал – задолго до официального объявления.
Таким образом, сильная аналитика и риск-менеджмент, спасшие компанию в августе 1998-го, стали её сильными сторонами уже на начальном этапе развития.
2000-е. Развитие в сфере ассет-менеджмента
К концу 1990-х годов ТРИНФИКО сформировалась как многопрофильная финансовая группа с сильной аналитической службой и диверсифицированным портфелем активов.
Важным шагом стал выход на поле ассет-менеджмента: с 1997 году команда ТРИНФИКО начала предлагать услуги в сфере управления. Это позволило масштабировать деятельность и подхватить важный тренд начала 2000-х – становление российской пенсионной индустрии.
В 2000-х в России активно формировались крупные корпоративные фонды, выстраивалась система доверительного управления активами пенсионных фондов. ТРИНФИКО вовремя распознала перспективность этого направления и в 2002-м заключила договор с НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ».
За последующие годы компания не только укрепила позиции, но и добилась лидерства в этом сегменте. Уже к 2009 году она управляла активами 26 негосударственных пенсионных фондов и заслуженно считалась самой «пенсионной» управляющей компанией страны.
2010-е. Новые направления развития и укрепление позиций
После мирового финансового кризиса ТРИНФИКО открыла для себя новые точки роста. Оценив перспективность восстанавливающихся рынков, УК открыла подразделение для работы с недвижимостью.
Вскоре были реализованы крупные сделки с использованием механизма закрытых паевых инвестиционных фондов (ЗПИФ), а в 2010-м компания запустила свои первые девелоперские проекты.
С середины 2010-х годов ТРИНФИКО уверенно укрепляла позиции на рынке, расширяя линейку продуктов и получая профессиональное признание. В 2015 году компания была удостоена премии «Финансовая элита России» как «Компания года в сфере управления ЗПИФ».
Пополнялся и набор финансовых продуктов, в том числе инновационных. Так, в 2016-м на глобальные рынки была выведена линейка интервальных фондов на валютно-процентные свопы. А в 2019-м – запущен уникальный для РФ ОПИФ «Ценные бумаги зарубежной недвижимости», ориентированный на инвестиции в REIT и иностранных девелоперов.
Ещё одним новым направлением стало TRINFICO Wealth – управление благосостоянием для частных лиц и семей. Это подразделение было создано в ответ на растущий спрос на private banking: по всему миру состоятельные семьи стремятся выстраивать устойчивую финансовую архитектуру, способную сохранять и приумножать капитал в течение поколений.
УК предлагает своим клиентам уникальные решения, включающие лучшее из мировых практик, адаптированные к отечественным реалиям и учитывающие индивидуальные потребности каждой семьи.
2020-е. Эпоха «зелёных инвестиций»
История ТРИНФИКО и биография Олега Белая тесно переплетены: личные решения и система ценностей СЕО неизбежно оказывают влияние на стратегию бизнеса и корпоративную культуру группы. Один из самых показательных примеров – внедрение ESG-подхода в работу группы и поддержка благотворительных инициатив силами всей команды.
В эпоху «зелёных инвестиций» ТРИНФИКО вступила первой среди управляющих компаний РФ. Сегодня ESG – неотъемлемая часть корпоративной стратегии. Что отмечает Национальное рейтинговое агентство:
- Экологический вектор обеспечивается за счёт высокой доли зелёных инвестиций и работы фонда «TRINFICO ЭКОФИНАНС».
- В социальной сфере акцент сделан на системное участие в социальных проектах и вовлечённость сотрудников.
- Кроме того, в УК выстроено современное корпоративное управление и большое внимание уделяется трудовым правам сотрудников.
В итоге вот уже пятый год УК успешно подтверждает свой ESG-рейтинг по всем трём компонентам.
В июне 2025-го в компания провела IV корпоративный семинар, посвящённый ESG-концепции. В приветственном слове прозвучала мысль, которую можно считать лейтмотивом подхода ТРИНФИКО: устойчивость – это не только стратегия развития, но и стратегия отношения к людям, обществу, бизнесу.
Значимой частью этого подхода стало создание благотворительного фонда «ВМЕСТЕ СМОЖЕМ». Эта идея принадлежит Олегу Викторовичу Белаю, но за несколько лет в работу организации был вовлечён практически весь коллектив.
Этим летом фонд подвёл итоги уже пятого грантового конкурса, задачи которого – спонсирование важных социальных проектов в разных уголках России. Пять НКО получили деньги для того, чтобы улучшать жизнь людям с инвалидностью, тяжёлыми заболеваниями и из других уязвимых групп.
Принципиально важным моментом стала сама организация голосования: решение о распределении грантов принималось не кулуарно, а при участии коллектива. Грантовый фонд тоже был сформирован при участии сотрудников и партнёров компании. В этом году бюджет оказался рекордным для фонда: 14,3 млн рублей.