El elemento indispensable para la ejecución

Apostar todo a una solución 'milagrosa' puede ser muy, muy peligroso por el enorme riesgo que se corre.

“La visión sin implementación…, es solo alucinación”.

Thomas Alva Edison (1847-1931).

Una aclaración pertinente: Harold Leavitt (1922-2007), quien fue profesor de Stanford y experto en Comportamiento Organizacional (Organizational Behavior), afirmaba que el proceso de dirección “es como un flujo interactivo de tres variables: búsqueda de opciones, toma de decisiones e implementación de estas”. Después, él mismo remataba con la frase: “El problema es que, pensando racionalmente, casi siempre se aborda solo el elemento intermedio: la toma de decisiones”.

Esta es una afirmación muy importante por dos razones: en primer lugar, confirma lo que conocemos como “saber prudencial”, que es el saber propio del director, y consiste precisamente en tres etapas: diagnóstico, decisión, y ejecución.

En segundo lugar, se le da mucha relevancia a la decisión y muy poca a la ejecución, y es precisamente en esta última donde: se “realiza”, se “aterriza” y se “logra” la estrategia.

Ejecución y orientación a la acción

Para implementar adecuadamente la estrategia es muy importante la orientación a la acción, los ejemplos abundan, y ya lo hemos comentado —cuando hablamos de equipos Agile (EF 16/abr/2022)— o del proyecto Aristóteles de Google para determinar las características de equipos exitosos.

¿Cuáles son los elementos para lograr esa orientación a la acción? Experimentación, grupos de trabajo no muy grandes, redarquía (trabajo en red) más que jerarquía, un líder “coach” , más que un jefe autoritario; y estructuras temporales, orientadas a la obtención de resultados.

Y, aunque Google nos lo ha hecho ver con su singular sistema de innovación donde los empleados pueden disponer del 20 por ciento de su tiempo para proyectos de innovación, pero con restricciones que van desde recursos limitados, como dinero o fechas de entrega. El asunto no es nuevo.

La legendaria IBM en el lanzamiento de su afamado sistema 360 nos demostró lo que una enorme compañía podía lograr orientándose a la acción.

Se trata de empresas que, a pesar de su gran tamaño, casi no se ven obstaculizadas por la complejidad excesiva. Operan con base en el principio de que las personas solo pueden manejar un poco de información a la vez, y pueden prosperar si se perciben a sí mismos como equipos con alto grado de autonomía.

Aquí vienen a la mente los llamados “Skunk Works”, esos grupos de trabajo establecidos ¡en 1943! por la empresa Lockheed para el desarrollo de proyectos especiales y se refiere a grupos pequeños, con autonomía, con capacidad de experimentación, con presupuesto asignado y con tiempos de entrega que podían actuar un poco “caóticamente” para vencer la inercia de la burocracia existente en las empresas. Muy parecidos a los equipos Agile, de los que hablamos recientemente.

Parálisis por análisis, una situación indeseable

Cuando hablamos de ejecución y la necesaria orientación a la acción debemos tener mucho cuidado con el exceso de precaución, especialmente en lo referente a la parálisis provocada por el análisis en exceso.

Esto puede conducirnos a un sesgo antiexperimentación, y eso, a su vez, irónicamente conduce a una mentalidad de “gran apuesta”, todo lo apostamos en una sola propuesta de valor, o “superarma”, algo que pesamos cándidamente que acabará con la competencia.

Apostar todo a una solución “milagrosa” puede ser muy, muy peligroso por el enorme riesgo que se corre. Recordamos aquí que precisamente el método Agile nació como una alternativa al método “en cascada”, que, al no hacer prueba y error, y no validar con prototipos a los usuarios, incurría en enormes gastos de dinero y tiempo, dando al final soluciones ineficaces.

Orientación a la acción: obteniendo resultados

Peter Drucker decía que son dos las cosas que tiene que hacer una empresa para salir adelante, no solo para subsistir, sino también para obtener buenos resultados. En primer lugar vender porque la empresa no existe mientras no venda algo y en segundo lugar innovar, precisamente para apoyar la venta, ofreciendo una propuesta de valor innovadora.

Se trata de venderle al cliente de una manera más eficaz para satisfacer sus necesidades, ya sea con un nuevo producto, un nuevo servicio, una nueva experiencia o un nuevo modelo de negocio.

Esta innovación, que sabemos que se presenta en la empresa entre el caos y la burocracia, se ve impulsada por la orientación a la acción. Es por eso que ésta es un elemento indispensable para ejecutar la estrategia.

El autor es profesor decano del área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el IPADE.

Agradezco a mi amigo, el Ing. Alejandro Basterra, sus valiosas ideas y referencias para la elaboración de esta columna.