Средство от кадровой боли
В ПОИСКАХ ЛУЧШИХ
Для «МегаМейд» проблема кадрового дефицита не пустой звук. У компании узкая специализация — строительство наружной инженерной инфраструктуры. В этом сегменте строительства «МегаМейд» выполняет весь цикл работ от изысканий до передачи в эксплуатацию. «У нас основная часть штата — это строители, проектировщики и специалисты по инженерным изысканиям. На рынке труда, как назло, сейчас проблемы со всеми этими специальностями, — рассказывает начальник отдела управления персоналом „МегаМейд“ Юлия Калиновская. — А ведь есть еще такие подразделения, как ПТО, сметный отдел, BIM-центр и так далее, — с подбором этих специалистов тоже не всё просто, особенно когда у компании высокие требования к опыту и квалификации».
Проблемы с подбором персонала часто возникают из-за высоких требований к соискателям. Ведь нельзя сказать, что специалистов на рынке нет вовсе: быстрый поиск открытых резюме по любой строительной специальности моментально покажет обратное. Вот только любой уважающий себя руководитель хочет видеть в своей команде только лучших сотрудников: с профильным образованием, подтвержденным опытом, инициативных, ответственных, самостоятельных — и далее по списку.
И подходящие специалисты действительно время от времени появляются на рынке труда. Но, во‑первых, появляются нечасто (и обычно ненадолго), а во‑вторых, зарплатные ожидания таких сотрудников часто оказываются выше того, что может себе позволить среднестатистический работодатель.
Конечно, можно было бы просто снизить требования. Но тогда на смену кадровому кризису очень быстро придет кризис качества работ. Значит, единственный выход — доучивать сотрудников внутри компании уже после приема в штат. Здесь возникают два вопроса. Первый — чему учить. Как определить, что именно сотрудник должен уметь «на входе» в компанию, а чему можно научить потом. И второй — как учить. Как организовать обучение так, чтобы, во‑первых, не потратить на него все деньги компании и, во‑вторых, не ждать полгода, прежде чем новичок пройдет все нужные курсы и сможет приступить к работе.
ЧЕМУ УЧИТЬ
Ответить на первый вопрос «МегаМейд» помогла система грейдов. В компании для всех должностей составили матрицы компетенций — списки знаний, навыков и задач, которые должен выполнять сотрудник. Внутри каждой должности выделили четыре уровня (профессиональных статуса): «база», «развитие», «стандарт» и «эксперт». Базовый уровень — это минимальный набор навыков для того, чтобы пройти отбор в компанию и сразу приступить к работе. Перейти на следующую ступень можно, если освоить дополнительные умения и взять на себя новые задачи — разумеется, при этом увеличивается и зарплата. «Система грейдов помогла нам разобраться, кого именно мы ищем, — объясняет Юлия Калиновская. — Не ‘‘идеальных’’ сотрудников, которые будут уметь абсолютно всё, что может пригодиться в работе, а тех, у кого есть набор базовых компетенций и желание развиваться дальше. Мы берем сотрудников на ‘‘базу’’ и постепенно растим как минимум до ‘‘стандарта’’. Главное — следить за соотношением: если на ‘‘базе’’ будет большинство сотрудников компании, ничего хорошего из этого не получится».
Всё, чему предстоит научиться, чтобы попасть на следующий уровень, руководитель включает в индивидуальный план развития сотрудника. «Обязательно обсудить план с самим сотрудником: объяснить, почему в него вошли именно эти компетенции и как они помогут в работе, — поясняет Юлия. — Если специалист не согласен, план корректируют, пока он не устроит всех. Это очень важно: если сотрудник не будет понимать, для чего он учится, пользы не будет».
КАК УЧИТЬ. ЧАСТЬ 1
Второй вопрос может оказаться сложнее первого: слишком уж большой выбор вариантов. В «МегаМейд» решили сразу расставить приоритеты. «Внешние курсы — это слишком долго и дорого, — рассказывает Юлия Калиновская. — Поэтому с ними мы осторожны: отправляем сотрудников, только если это правда необходимо. Например, если нужно научить чему-то такому, что пока вообще не применяется в компании, или когда специалисту нужно получить сертификат государственного образца». В остальных случаях организуют внутреннее обучение, в идеале — прямо в процессе работы.
Особенно интересно это устроено на строительных площадках. Рабочих учат по методике TWI (Training Within Industry — обучение на производстве). Саму методику позаимствовали у промышленных компаний: там ее используют, чтобы сотрудники на линии выполняли каждую операцию в нужном порядке. В «МегаМейд» похожий принцип. «Каждый строитель приходит в компанию со своим опытом и работает так, как привык, — объясняет Юлия. — Это относится даже к самым простым операциям: кто-то запускает бензогенератор за две минуты, а кто-то за четыре. Разница крошечная, но ведь таких операций много — из минут складываются часы, и график на день нарушается. Поэтому всех строителей, приходящих в компанию, мы обязательно обучаем: так мы можем гарантировать, что все будут работать с предсказуемым результатом».
По всем стандартным операциям составили пошаговые инструкции — TWI-карты. Роль тренеров досталась производителям работ: они участвуют в разработке инструкций и учат рабочих по специальной методике. Дважды в год и для рабочих, и для тренеров проводят конкурсы профессионального мастерства: проверяют, насколько хорошо строители усвоили материал, — и, конечно, награждают лучших.
КАК УЧИТЬ. ЧАСТЬ 2
Для сотрудников офиса «МегаМейд» работает система наставничества. Наставники помогают новичкам освоиться на новой работе и разобраться в задачах, отвечают на вопросы. Эта нехитрая практика играет важную роль в обучении новых сотрудников: помогает постепенно освоить правила и способы работы, принятые в компании, — опять же, без отрыва от рабочих процессов.
И всё же помочь новичку адаптироваться — это одно, а обучить прикладным навыкам — совсем другое. К примеру, для проектирования в «МегаМейд» активно применяют технологии информационного моделирования (BIM), при этом некоторые программные решения разрабатывают сами. Поэтому всех новых проектировщиков, даже если они уже знакомы с BIM, нужно учить работе с незнакомыми инструментами. Это задача уже не для наставника: здесь нужен настоящий преподаватель. И в «МегаМейд» они есть: функцию этих преподавателей выполняют сами сотрудники. «В нашей команде много настоящих экспертов в своем деле, — говорит Юлия Калиновская. — Однажды мы предложили им попробовать обучать коллег. Это было (и остается) полностью добровольным делом, но желающих оказалось намного больше, чем мы ожидали. Так у нас сформировалась команда внутренних тренеров, и с каждым годом она становится больше».
Разумеется, чтобы учить других, просто быть профессионалом недостаточно. Поэтому в «МегаМейд» с внутренними тренерами ведут отдельную работу. Помогают составлять учебные программы, консультируют и даже приглашали внешнего эксперта по обучению взрослых. Более того, в компании есть и собственный эксперт. «Нам повезло: наш председатель совета директоров Станислав Игоревич Логунов сам много лет преподает, проводит семинары и консультации. Недавно даже вышла его книга про обучение ‘‘Лидер у доски’’, — рассказывает Юлия. — Конечно, Станислав Игоревич поддерживает и дает советы сотрудникам, которые решили обучать коллег».
Даже если многие сотрудники компании готовы заниматься преподаванием, перекладывать на их плечи всю работу по обучению коллег — опасная затея. Поэтому в «МегаМейд» используют еще один метод — самообучение. В индивидуальном плане развития любого сотрудника обязательно найдется несколько задач по самостоятельному изучению стандартов, регламентов или специализированной литературы. «Когда ставите задачу по самообучению, самое сложное — контролировать процесс и результаты, — делится опытом Юлия. — Мы с осторожностью относимся к ‘‘сторонним’’ учебным пособиям: берем только те, которые прошли отбор в нашу корпоративную библиотеку. После того как сотрудник изучит материалы, с ним беседует руководитель: они обсуждают, что нового удалось узнать и как использовать это в работе. Лучше всего, чтобы сразу после обучения у сотрудника появились новые задачи: они помогут закрепить знания».
ЗАЧЕМ УЧИТЬ
Может сложиться впечатление, что учить сотрудников нужно только для того, чтобы «подтянуть» их до нужного уровня. Это, конечно, не так. Например, с помощью совместного обучения можно наладить взаимодействие между департаментами и предотвратить конфликты. В «МегаМейд», чтобы повысить качество взаимодействия сотрудников, их обучают принципам коммуникаций. Обучение основам бережливого производства позволяет совершенствовать процессы в компании.
Руководители «МегаМейд» изучают бизнес-книги по самым актуальным для них проблемам и собираются на «книжные клубы», где вместе с председателем совета директоров обсуждают варианты решений. Так обучение помогает «лечить» производственные проблемы.
«Обучение сотрудников у нас ‘‘зашито в ДНК’’, мы всегда уделяли ему много внимания, — говорит Юлия Калиновская. — Ведь в конечном счете результаты любой компании зависят от профессионализма ее команды. И конечно, корпоративное обучение существует не только для решения кадровых задач: оно помогает генерировать идеи, внедрять изменения, решать проблемы — и развивать бизнес. Не пользоваться этим инструментом или пользоваться ‘‘для галочки’’ — ошибка, которая может дорого стоить».