Михаил Хабаров: Мне нужно, чтобы ежедневно происходило движение
- Фото: Слава Филиппов
Ассоциация менеджеров совместно с проектом «Сноб» готовит к печати книгу «Время. Дела. Люди. 2005–2014. Лучшие из ТОП-1000 российских менеджеров». В этой книге собраны интервью с выдающимися менеджерами и бизнесменами, удостоенными в разные годы премии «Аристос». С ними побеседовали Николай Усков, Ксения Соколова, Марианна Максимовская, Лев Пархоменко и другие. Мы публикуем фрагменты из вошедших в книгу интервью.
Лобзик и созидание
СВ 2013 году вы получили премию Ассоциации Менеджеров как президент компании «А1». Этот год мне очень интересен: я помню, что либеральная общественность была охвачена каким-то невероятным подъемом, таким настроением, что мы сейчас все изменим, что все у нас будет хорошо. При этом я недавно делала книжку о наукоградах и академгородках, беседовала с мэрами, и они характеризовали 2012 и 2013 годы довольно уныло: федеральные расходы вешались на города, деньги уходили в непонятном направлении. И все, что сейчас происходит, — это, по сути, те самые реформы 2012–2013 годов, которые нами были не замечены. А можете ли описать 2013 год вы — таким, каким видите его сейчас?
Мне намного проще это описывать через призму той деятельности, которой я занимался. Я пришел в «А1» в конце 2010 года. Двухлетний период — достаточный срок, когда ты уже можешь полностью разобраться в вопросе. Обычно первый год наводишь порядок с портфелем проектов, определяешься, какая у компании должна быть стратегия, формируешь команду. На второй год это уже начинает давать результаты — и стратегия, и люди, которые пришли в команду. Поэтому 2012–2013 годы для «А1» были интересные и успешные. Макроэкономика ухудшалась, но бизнес special situations, которым занимается «А1», — он ситуативный. В принципе, сложности в экономике только способствуют тому, что появляется больше проектов, которые попадают под определение special situation.
СЧто такое special situation? В моем понимании «А1» занималась инвестициями.
Это приобретение компаний с серьезным дисконтом по отношению к рынку. Серьезный дисконт возникает за счет того, что есть очень большая группа рисков — финансовых, административных, менеджерских, партнерских, корпоративных. За счет этого актив стоит значительно дешевле, чем его справедливая цена. Мы были компанией, которая готова была с этими рисками работать. Когда эти риски убираешь, актив становится намного более инвестиционно привлекательным, и цена его поднимается. «А1» в это время очень четко позиционировалась с точки зрения и стратегии, и пиара как компания, которая занимается бизнесом специальных ситуаций — сюда можно приходить именно с такими проектами, эти проекты здесь с интересом берут и успешно ими занимаются.
СТо есть чем больше рисков, тем вам лучше? Чем хуже в экономике, тем лучше вам?
Такую прямую зависимость нельзя установить. Потому что если экономика стагнирует, то у тебя со входом в проект проблем никаких нет, а вот с выходом проблемы — никто ничего не покупает. Ты снял все риски, а теперь нужно продать. К примеру, ты занимаешься каким-то объектом недвижимости, который весь в корпоративных спорах, судах, уголовных делах, недостроях. Ты его купил за очень недорого, все эти риски снял, а потом оказывается, что вообще никто ничего не покупает, даже без рисков, потому что макроэкономическая ситуация такая. Cложности и стагнация — разные вещи. Преодоление сложностей ведет к развитию. Стагнация означает, что с этими сложностями не справляются и все активы дешевеют.
СИ как вы сами оцениваете, что конкретно вы сделали на позиции высшего руководителя компании?
Если бы в 2013 году вы спросили, что такое компания «А1», все, кто занимается бизнесом, сказали бы: да, это компания, которая занимается special situations, и занимается она этим очень хорошо. А если бы вы спросили, какая еще компания есть такого размера, которая этим занимается, была бы пауза. Все бы задумались: действительно, какая вторая? Вот это, наверное, один из больших успехов.
СТрудно было собирать команду в 2010 году? Как вы вообще собираете команду?
Это вообще самая важная компетенция высшего руководителя — под стратегию компании, под цель, которую ставят акционеры, создавать правильную команду. Я работал в разных компаниях, «Альфа-Капитал» и «А1», и там абсолютно разные стратегии, команда, корпоративная культура, хотя одни и те же акционеры. Поэтому ты как менеджер должен понимать, с помощью каких инструментов ты достигнешь результата, у тебя должен быть их целый арсенал.
СВы воображаете себя режиссером, который собирает спектакли? Типа этот актер не подойдет, этого берем…
Режиссером — вряд ли, но творческая составляющая, конечно, в этом есть. Вообще за свою карьеру я уже понял, что человека поменять практически невозможно. У каждого есть свои личные и профессиональные качества. Важно понять, что вот этого сотрудника правильнее поставить на одну задачу, бизнес-проект, процесс, а вот этого — на другую. Если ты поручишь, к примеру, человеку творческому заниматься рутиной, и наоборот, того, кто тяготеет к стратегии, поставишь на детали, это все не будет работать. В принципе, люди подстраиваются, работают, но все равно через некоторое время накапливаются ошибки, и все буксует. Поэтому всегда, и особенно в «А1», я воспринимал людей, которые со мной работают, не как подчиненных, а как партнеров, которые в некоторых вещах меня превосходят и в целом дополняют друг друга.
СА что вы про самого себя поняли за годы карьеры? Что вам чуждо, что вы вообще провалите, не сможете сделать? «Я вот это не умею...»
Вопрос в том, к чему ты тяготеешь больше, к чему меньше. Я по жизни созидатель, а не разрушитель. Есть люди, которые прекрасно справляются с разрушением, я не очень хорошо с этим справляюсь, и мне в этих параметрах не нравится работать. Я четко могу сказать на примере «Деловых линий», что эта работа меня захватывает. В этом проекте есть большая бизнес-идея, ее интересно выстраивать, созидать. Россия — развивающаяся страна, есть очевидные возможности роста. Просто сесть и точить одну детальку пятнадцать лет, не видя картины в целом и не ставя стратегические цели, — мне это неинтересно. Я как-то в детстве пошел в кружок авиапланеристов. Мне дали лобзик и какую-то деревяшку, чтобы пилить, и мы два часа ее пилили. Я больше в этот кружок не ходил. Мне нужно, чтобы ежедневно происходило движение и это движение имело для меня понятный вектор.
СА вы в детстве ходили хотя бы в один кружок пять лет подряд?
Да, я занимался легкой атлетикой очень серьезно, больше чем пять лет.
СЗначит, выпиливать долго не могу, хочу созидать…
Сегодня я могу совмещать желание создавать с необходимостью работать.
СВ одном из своих интервью вы говорили, что вам ужасно нравится разбираться в чем бы то ни было, собирать информацию, долго анализировать, потом принимать решение. А потом вы говорите: мир изменился, приходится принимать большинство решений на интуитивном уровне.
Так и есть, здесь нет противоречия. Сейчас невозможно собрать абсолютно всю информацию об объекте, а потом принимать решение. Настолько все быстро изменяется, что ты вынужден некоторые вещи додумывать и принимать большие риски при нехватке некоторой информации. Я думаю, что мир еще больше в этом направлении начинает двигаться. «Давайте соберем всю информацию, попросим всех заинтересованных лиц это обсудить и потом примем решение» — с таким подходом точно отстанешь.
СИ вы смогли перестроиться?
Я по математике на пятерки учился, и мне казалось, что и мир должен быть так устроен: тебе дали все вводные, ты нашел единственный правильный ответ. Бизнес не так организован. У тебя не все вводные, ты не можешь найти единственно правильный ответ. У тебя есть некоторая область, и теория автоматического управления больше под это подходит, чем математика. Черный ящик, сигнал на входе, сигнал на выходе, что внутри — ты точно не знаешь, но ты этим управляешь.
СО вашем выходе из компании: когда вы ее покидаете, вы забираете с собой команду, которую собрали, или оставляете их?
Нет такой цели — забрать какую-то команду. Возьмем, например, «Деловые линии». Это производственно-операционная компания с очень сильной и профессиональной командой, уникальными компетенциями, и говорить: а давайте мы откуда-то заберем команду и поставим ее управлять «Деловыми линиями» — это ошибка, да и в принципе таких команд не существует. Это очень специфическая отрасль, которая находится сейчас перед новым этапом развития, консолидации, усиления конкуренции. Вот вы меня спрашивали, кого можно считать наиболее продвинутым российским бизнесменом. Один из таких людей, которого я не знаю лично, но результаты деятельности которого впечатляют, — это Галицкий. Мне нравится проект «Магнит». Мне и моим партнерам было бы интересно с платформы «Деловых линий» в логистике построить компанию, сравнимую с «Магнитом» в своей отрасли.
СЯ поняла: вы людей подбираете конкретно под этот проект.
Да. Поэтому нужно подбирать людей, исходя не из того, что ты их раньше знал, а из того, что они наиболее эффективны для реализации стратегии именно этой компании.
СЯ часто слышу: людей в России нет. Я и сама часто говорю, что страна у нас большая, но компетентных людей мало. Вы испытываете это, работая в той или иной отрасли, или нет?
Я учился на МВА. Перед выпуском вышел американский профессор и говорит: «Безработица в США увеличилась с 3 до 6 %, количество рабочих мест и вакансий, которые сейчас представлены на рынке после МВА, уменьшилось с миллиона до пятисот тысяч. Это были плохие новости. Теперь у меня есть для вас хорошая новость. Сколько работ вам нужно? Всего одну». Тут то же самое. Людей мало, да, но в стране сто сорок миллионов живет, а нам нужно всего-навсего с точки зрения менеджмента в нашу команду несколько десятков человек, правда, лучших. Ну, мы уж как-нибудь найдем их!
СОкей, мне нравится эта оптимистическая история. Возвращаясь в 2013 год и к вашей позиции президента: что было самым трудным в этой работе?
Я не мыслил в категориях «трудности», «экзамен». Это школьный подход, а мы все-таки уже не в школе. Просто нужно выбирать вершины, на которые тебе интересно забираться, и ни в коей мере не те, которые тебе неинтересны. В «А1» необходимо было выстроить инвестиционный процесс для управления совершенно разнородным портфелем активов и принятия правильных решений при входе в новые проекты. Особенно учитывая те критерии, по которым работала «А1», когда доходность в 30–40 % считалась для компании лузерской. Для меня как для менеджера это был серьезный вызов, такого опыта больше нигде не приобретешь.
ССейчас вы занимаетесь созиданием, растите бизнес. А когда искали и скупали со страшной силой раковые опухоли — вам было неловко? Вообще вопросы морали и этики возникают или нет? Понятно, что в гонке — нет, но иногда ты останавливаешься и задумываешься...
Я бы не стал так драматизировать бизнес специальных ситуаций. Что касается вопросов нравственного выбора, то, конечно, возникают. Как у любого нормального человека, и не только в отношении бизнеса. При этом бежишь ты или стоишь — никого не волнует, правильный выбор надо делать немедленно, а не постфактум. Это глубоко индивидуально, и жизнь, как правило, не предлагает готовых решений.
- Фото: Слава Филиппов
СКаково ваше главное личное достижение в тот период?
У меня трое детей — это важное личное достижение!
СТого периода?!
Вы знаете, у меня каждый новый период с новыми детьми получается...
Ошибки и амбиции
СБыли ли какие-то сложности, какие-то особенности в вашей работе в «А1»? Понятно, что эта компания — она одна такая, но когда у тебя нет конкурента на поле, по сути, довольно сложно отстроить компанию.
Отчасти вы сами уже и ответили. Действительно, очень полезно, когда можно с кем-то сравнивать, соревноваться, так или иначе происходит обмен лучшими практиками. Х5 — «Магнит», «Вымпелком» — МТС. Мы, кстати, для «Деловых линий» еще не подыскали соперника.
СDHL?
Пока это еще не проработанный вопрос, он напрямую связан со стратегией — какими мы хотим видеть себя в будущем. Возвращаясь к «А1»: вообще инвестиционный бизнес — один из самых сложных интеллектуально. Конечно, Фридман — лучший в инвестиционном бизнесе. И проработав с ним восемь лет, я многому научился, прежде всего тому, как делаются различные инвестиционные сделки. Каждый проект — особенный, он не похож ни на что другое. Ты вроде как накопил какой-то опыт, но у тебя новая задача — и она абсолютно новая! И тебе приходится и с точки зрения человеко-часов, и с точки зрения интеллекта, и с точки зрения обучения новому постоянно быть в очень высокой концентрации. Такой опыт бесценен для любого бизнеса.
СМного ошибок было у вас на этой работе?
Любой проект, который мы сделали, можно было сделать лучше и эффективнее, любой. Но в этом-то и заключается опыт: ты сделал его, потом надо провести работу над ошибками и понять, в чем ты мог быть лучше и эффективнее.
СВот эта работа над ошибками — я редко об этом слышу. Я недавно была на пресс-конференции Министерства образования, где заместитель министра с каким-то упоением рассказывал про достижения, и на любой вопрос об ошибках он говорил: «У нас нет ошибок». И я, как учитель, ему говорю: «Знаете, любой учитель вам скажет, что самое важное в работе с учеником — это не пятерка, а разбор тех ошибок, которые он совершил».
У меня трое детей, но старшая уже в МГУ — там с ошибками сложнее. Маленькому — четыре, а вот средней одиннадцать. Учится хорошо, и, конечно, я не ругаю ее ни за четверки, ни за тройки. Я ругаю ее, если она не разобралась, за что она получила четверку или тройку. А так, в принципе, двойка — тоже замечательно! За что? Ты знаешь, за что, и второй раз ты эту двойку не получишь. Для этого мы и ходим в школу! Разберись только, за что тебе ее вкатали.
СВ одном из интервью вы говорили: «Если уж вошел в проект, должен победить, иначе потеряешь репутацию жесткой и целеустремленной компании».
Это, скорее, подход к жизни — если ты пошел к какой-то цели, надо ее достичь. Ты сам этим живешь, ты этим мотивируешь команду. В принципе, одна из самых сильных идеологий — идеология лидерства, а лидер должен побеждать
САмбиции? Или попытка себя проверить? Здесь, я так понимаю, не денежный вопрос.
Как я уже сказал, это, скорее, подход к жизни, к деятельности в целом. Я не так давно где-то читал, что больше всего поднимает лояльность сотрудников компании. И ответ мне очень близок: больше всего лояльность сотрудников компании поднимает не зарплата, не корпоративная культура — это все ожидаемые ответы. Больше всего на лояльность сотрудников компании влияет качество производимого этой компанией продукта.
СДа, это правда.
Если ты производишь Apple и тебе нравится этот телефон, ты не пойдешь в другую компанию, потому что ты считаешь: мы производим лучший в мире телефон! Мы делаем крутейшие вещи! Как я могу пойти работать в другую компанию, которая не ставит задачу произвести лучший в мире телефон? Ну и что с того, что там денег больше?.. Это не только амбиции, это мера твоего отношения к происходящему.
СВо что бы вы инвестировали эквивалент суммы в десять миллионов долларов пять лет назад и как бы распорядились аналогичной суммой сегодня?
Давайте повысим планку инвестиций. Самое дорогое, что с профессиональной точки зрения у меня есть, это я сам, мое время и энергия. Я работаю на 100 % в каждом проекте. Поэтому пять лет назад я все инвестировал в «А1», а сейчас — в «Деловые линии». Я считаю, что тогда было очень интересно идти в special situations, а сейчас очень интересно идти в логистику. Могу объяснить, почему так. В России нет признанного лидера в этой сфере. А это неправильно. Я думаю, что как раз за следующие пять лет в российской логистике появятся две-три компании, которые станут носителями самых передовых технологий и поделят рынок.
С«Почта России»?
У «Почты России» свои задачи, а мы будем выстраивать коммерческую, клиентоориентированную организацию.
СНо и пять лет назад не было такого игрока. Почему вы считаете, что именно сейчас пришло время логистики? Чем то время отличается от нынешнего?
Отличается хотя бы тем, что тогда я об этом не знал.
СПомимо Сергея Галицкого, кого вы еще можете назвать учителем и вообще самым ярким менеджером современности.
Кто самый яркий композитор, художник или, например, журналист? Вряд ли ты назовешь кого-то одного. Так и в бизнесе. Как я уже говорил, Фридман лучший в инвестиционном бизнесе, Галицкий — в операционном.
Денежки и добрые дела
СТри самых главных урока, полученных вами в профессиональной жизни? Я люблю такие вопросы, потому что, когда человек начинает думать об этом, он проговаривает интересные вещи.
Три орешка для Золушки…
СХорошо, для начала совсем простой вопрос, на который многие люди не могут ответить: как бы вы объяснили пятилетнему ребенку, чем вы занимаетесь?
У меня была в точности эта проблема. У меня дочка, которой сейчас одиннадцать лет. Ей было два годика, я каждое утро уходил на работу. Мы с ней вставали утром, шли чистить зубы, и она спрашивала: «Папа, ты куда идешь?» Каждый день один и тот же вопрос. «Я иду на работу, зарабатывать денежки». А потом наступил момент, когда мне моя дочка говорит: «Папа, не ходи больше на работу. Нам не нужны денежки, мне не нужны игрушки». Ребенок тебе говорит, и ты зависаешь. Я задумался надолго — не на час, на несколько дней задумался, — как же мне ребенку объяснить, что я делаю? Думал и пришел, мне кажется, к неплохому ответу. Я сказал: «Доченька, я хожу на работу делать добрые дела». Несколько лет это проходило. Она говорила: «А, понятно». Теперь я то же самое говорю сыну.
СОтличная история, правда!
Кто тебе может быть ближе, чем твой ребенок? Никто! Вот он реально тебя спрашивает, а ты задумался. Вот это и был один из уроков. Второй урок: есть такой полуанекдот-полупритча. Кто в компании должен быть лидером? Это то же самое, что спросить в хоре: кто должен быть тенором? Кто может петь тенором, тот и должен быть тенором. Так и здесь: кто может быть лидером, тот и должен им быть. Самый главный урок — это выбрать правильного человека на правильную задачу.
СА третий?
Мне кажется, никогда не забывать, что это все-таки работа, а есть еще жизнь. Я знаю немало людей, которые с утра уже уставшие. Ребенка в школу отводит, а в глазах уже средоточие всей тяжести происходящего. Вот «понедельников неделя» — это об этих людях, которые все время под давлением и не могут из этого вырваться. У Льва Толстого есть фраза: «Если радость кончается, ищи, в чем ошибся». Вот это нужно всем постоянно помнить. Если у тебя радости нет, то ты давай меняй что-то!
ССейчас у вас старт проекта — и примерно пять месяцев подряд вас никто не будет видеть. Вы ушли на работу без десяти десять, придете в девять или в двенадцать часов ночи. И как вы эмоционально будете себя подпитывать? Физические возможности человека все-таки не безграничны.
Как известно, самая хорошая работа — это высокооплачиваемое хобби. Человека изматывает, когда он занимается вещами, которые ему не близки. Но когда ты занимаешься тем, что тебе близко, интересно, ты и среди ночи дома можешь что-то придумать: ага, хорошая идея! Ты должен сам себе поставить задачу, которая тебе интересна. Не только тем, кого на работу нанимаешь, но и самому себе.
СВы себе рисовали какой-то карьерный потолок?
В начале разговора вы меня спрашивали про ошибки. Мне кажется, самая большая ошибка — это сесть на диван с пультом от телевизора и подумать: «Все, хватит». Даже если этот диван стоит у тебя на вилле, где бы она ни находилась. Это прямое следствие осознания конечности маршрута в бизнесе, потолка. Как там у классика: «В деревне, без службы Иван Ильич в первый раз почувствовал не только скуку, но тоску невыносимую…»
СА границы физических возможностей — вы не думали об этом?
Когда ты начинаешь карьеру, ты работаешь по двадцать часов плюс постоянные командировки. Например, я на Магнитке одно время работал, и ты летаешь на самолете, как на метро ездишь. Сегодня, через полчаса — поехали! Тебя абсолютно не напрягает, что ты четыре раза в неделю слетал на Магнитку и обратно, это жизнь. Сегодня я уже не готов в таком режиме жить. Наверное, еще через тридцать лет я буду больше тяготеть не к операционной работе, а к работе в совете директоров, где ты можешь за счет своего опыта принимать важные решения. Вполне возможно. Тем не менее ты постоянно получаешь некоторую новую информацию, которая заставляет тебя что-то придумывать, креативить, узнавать новое. В общем, в любом солидном возрасте ты все равно соучастник каких-то интересных проектов. И обязательно в России. В принципе, я такой сильно пророссийский человек: я уверен, что я больше востребован именно здесь.
СЯ спросила про карьерный потолок, а вы не ответили. Есть ли должность, к примеру, о которой бы вы мечтали?
На данный момент мне очень интересна задача: построить лидера логистической отрасли. Горизонт ее достаточно длинный. Вообще готовность ставить долгосрочные задачи — один из ключевых факторов развития. На том же МВА есть такая игра. Поставьте дату и запишите в деталях. Например, 6 июня 2025 года я просыпаюсь — в какой спальне я просыпаюсь? Что за окном? Какой кофе? В какую машину ты садишься, куда едешь, где ты остановился — максимально подробно опиши один день. Закрой и спрячь в какую-нибудь книгу, которую, может быть, откроешь через много лет. Очень полезное упражнение! С одной стороны, ты обычно так образно и в деталях не думаешь о будущем, а тут прописываешь. С другой стороны, когда ты это прописал, то где-то в сознании это начинает жить самостоятельной жизнью и, в свою очередь, это будущее определять.
СА вы нашли свой рассказ о будущем?
Да.
СИ что?
Когда я писал, мне было 28 лет. Мне казалось, что это огромные такие мечты... А у меня и детей больше, и дом больше, и жизненные горизонты шире. Вот интересная задача — нарисуй свой потолок. А потом окажется, что это не потолок, а только первый этаж твоего здания.
СЕсть люди, которые работали на государственной службе, переходили из частного бизнеса в государственный, кочевали. Вы думали о том, чтобы применить себя на государственной работе?
Думал. И принял решение, что мне интереснее быть в частном бизнесе.
СПочему?
Я намного более эффективен здесь.С