Наталья Танаева, «Эталон»: «Мы стараемся привлекать будущих сотрудников еще со школьной скамьи»
По ее словам, специалисты компании регулярно проводят лекции, мастер-классы в школах, рассказывают о различных профессиях
Сегодня мы обсуждаем привлечение молодых кадров в девелопмент. Давайте узнаем, с чего начинается карьера, какие вузы в приоритете у работодателей и какие зарплаты в этой индустрии получают молодые кадры. У нас в гостях Наталья Танаева, HR-директор группы «Эталон».
Давайте подумаем, с чего же начинается карьера. Может быть, с положительного примера родителей, с какого-то образа, который возникает, когда люди думают о той или иной профессии. Как-то вспоминаются даже слова Маяковского: «Я бы строить дом пошел, пусть меня научат». Расскажите, есть ли у вас какие-то способы помочь с профориентацией?
Наталья Танаева: Конечно, мы стараемся привлекать наших будущих сотрудников еще со школьной скамьи. Так, например, в этом году в рамках проекта «Я — строитель будущего!» мы разработали такой проект, как цифровое ГТО, где школьники могут отвечать на вопросы по технологиям информационного моделирования и даже получать дополнительные баллы для поступления. Пока только в МГСУ, но я думаю, что этот проект точно будет расширяться. Мне кажется, важно делать это именно со школьной скамьи. Важно, чтобы ребята понимали, какую профессию выбрать. Поэтому наши специалисты регулярно проводят лекции, мастер-классы в школах, рассказывают о различных профессиях. Вот, например, была лекция по архитектуре, по BIM-технологиям, по IT-специальностям. Сейчас это важно.
А BIM-технология — это что такое?
Наталья Танаева: Это создание информационной модели здания, которую можно использовать в разных направлениях и на разных этапах жизни проекта, в том числе контроля за проектом и так далее.
Хорошо, что у вас есть программы профориентации, потому что тут выяснилось недавно: 40% школьников, оказывается, после окончания учебы все еще не могут определиться. Конечно, им помощь нужна точно. А какой процент молодых кадров сейчас работает в компании «Эталон»?
Наталья Танаева: Сейчас порядка 20% молодых людей в возрасте до 25 лет работают в компании. Но, конечно, мы ставим перед собой цель этот процент увеличивать.
Расскажите, сколько студентов сейчас приходит к вам трудоустраиваться ежегодно?
Наталья Танаева: На практику к нам приходят каждый год больше 100 человек, и где-то примерно четверть из них остается работать в компании. Но мы, на самом деле, привлекаем не только с помощью практик. Мы еще проводим разные конкурсы для студентов. Например, федеральный конкурс BIM Skills, с его помощью мы привлекаем специалистов в области информационного моделирования. В этом году, например, у нас две команды-победительницы приглашены на стажировку. По результатам прошлого года пять человек уже успешно работают полноценно в штате компании.
Кроме этого, мне очень нравятся архитектурные конкурсы, в которых молодые архитекторы могут участвовать. Например, конкурс по созданию концепции парка 300-летия города Омска. Решения, которые предложили ребята, уже вошли в концепцию будущего парка. В Москве, например, в рамках «Открытого города» ребята нередко работают над малыми архитектурными формами для наших масштабных проектов. Это то, что помогает сблизить работодателя и молодых специалистов, узнать друг друга и нам, конечно же, взять лучших, самых творческих, самых ярких.
Скажите, из каких вузов приходят к вам на стажировки?
Наталья Танаева: В первую очередь это, конечно, строительные вузы, с ними мы активно сотрудничаем. В Москве — это МГСУ. В Питере — это Политех, ГАСУ. В Омске — СИБАДИ, в Екатеринбурге — Уральский федеральный университет, в Новосибирске — Новосибирский государственный университет архитектуры, дизайна и искусств. Мы недавно подписали соглашение с этим вузом.
Известно, что поколение Z привлекает быстрый рост и наличие наставника рядом. Расскажите, есть ли в компании «Эталон» системы наставничества?
Наталья Танаева: Да, конечно, мы понимаем важность, и мы закрепляем наставника за молодым специалистом. Он обучает недостающим профессиональным навыкам, рассказывает, как организована работа. Но самое главное, он погружает в корпоративную культуру компании, рассказывает, что принято, что не принято, какие особенности, заражает духом компании в первую очередь.
Вы замечаете, что молодых специалистов сложнее удерживать, что они склонны часто менять работу и что каждые два-три года для них менять работу — это норма?
Наталья Танаева: Я скажу, что, к сожалению, это действительно так, эта проблема есть. Но, мне кажется, в «Эталоне» с этим немножечко проще, потому что человек, приходящий в «Эталон», погружается ватмосферу компании. А у нас очень много сотрудников работают долго — по 10, 15, 20 лет. И когда молодежь видит реальные примеры молодых еще людей, которые уже выросли в компании, проработали, например, 10 лет и из рядового специалиста стали руководителем, директором департамента или даже вице-президентом, конечно, это самая лучшая реклама того, что стоит оставаться в компании.
Вот приходит к вам сотрудник, давайте представим такую ситуацию, и говорит: «У меня оффер от другой компании». Что вы говорите ему в ответ? Удерживаете ли вы его? Как вы принимаете решение? Как действовать?
Наталья Танаева: Конечно, мы стараемся удержать этого работника. И, конечно, чаще всего мы находим возможность для того, чтобы сотрудник остался. Это не всегда возможно,тем не менее мы движемся в этом направлении. Но, что более важно, я хочу сказать о том, что важно работать на опережение и важно поддерживать уровень вовлеченности, чтобы людям не хотелось уходить из компании. На это настроена и наша система пересмотра заработных плат, и возможности карьерного роста в «Эталоне»: мы развиваемся, мы выходим в новые города, а для сотрудников это возможность продвижения внутри компании, и достаточно быстрого.
Хотелось бы все-таки здесь заметить, что многие люди приходят с офферами к HR для того, чтобы как-то повлиять на свою зарплату. Это такой, считается, элемент манипуляции в каком-то смысле. И вот тогда встает вопрос: все-таки идти навстречу, поднимать зарплату человеку, который уходит, чтобы его удержать, или все-таки пытаться хорошо, по-доброму с ним расстаться, пускай, если у него больше денег, да? Это материальная все-таки мотивация или нематериальная? Интересно ваше мнение, что делать в такой ситуации.
Наталья Танаева: Зависит от конкретного случая. Мы, конечно, следим за рынком труда, и если мы понимаем, что мы чуть-чуть отстали, то, возможно, это самое время повысить зарплату не только этому сотруднику, но и всем, кто на аналогичной с ним должности находится. Такое бывает. Мы тоже люди, мы тоже не всегда можем следить за всем и сразу. Если это чистой воды манипуляция и речь идет о предложении, которое серьезно перекрывает возможности нашей компании, что ж, бывает, что это время отпустить.
Если человек уходит на повышение, если мы понимаем, что в данный момент мы не можем предложить ему такого карьерного роста внутри компании, то даже если нам жалко, мы отпускаем, потому что мы понимаем, что для человека важно расти. Кстати, очень часто случается, что сотрудники, которые уходят, потом возвращаются к нам уже на другие позиции, и мы тоже это записываем себе как преимущество нашей компании.
Значит, если они возвращаются, их мотивирует что-то другое. Может быть, нематериальная мотивация сейчас стала тоже очень важной?
Наталья Танаева: Конечно, их мотивирует работа в команде «Эталона». Я искренне в этом убеждена. А что касается нематериальной мотивации, мы, конечно, смотрим на то, что сейчас важно нашей молодежи, на те направления, которые для них актуальны: это вопросы здорового образа жизни, спорта, экологии. Они очень любят различные спартакиады, отраслевые в том числе. И поэтому в этом году мы выступили партнером «Гонки героев» в Санкт-Петербурге, куда позвали команды сотрудников из всех городов нашего присутствия. Это было замечательное мероприятие, и мне кажется, что именно такие мероприятия мотивируют людей оставаться в компании, потому что они понимают, что они с компанией на одной волне.
Расскажите, есть ли у вас в компании пример молодого сотрудника, который сделал хорошую карьеру? Вот у него руководящая позиция, и интересно узнать, сколько ему лет, сколько времени ему потребовалось, чтобы достичь руководящей позиции?
Наталья Танаева: Да, конечно, у нас есть такой пример, их даже несколько. Вот, например, один из наших сотрудников сейчас занимает должность вице-президента. Ему 30 с небольшим лет. Он пришел чуть больше 10 лет назад в компанию на практику. После этого уже приступил к работе в штате с позиции помощника управляющего проектом. То есть это самая начальная позиция в девелопменте. И сейчас возглавляет важное, серьезное направление компании.
Сколько у него людей сейчас в подчинении?
Наталья Танаева: Больше 50.
Какие качества помогли ему сделать карьеру?
Наталья Танаева: Конечно, в первую очередь это профессионализм. Это готовность обучаться, развиваться, узнавать что-то новое. Во-вторых, неравнодушие. То есть не механическое выполнение работы по должностной инструкции «от и до», а готовность брать на себя чуть больше и готовность жертвовать своим свободным временем на то, чтобы погрузиться в проблематику, чтобы найтилучшее решение. Мне кажется, что это самое главное, когда человек живет тем, что он делает. А если он при этом делает это хорошо, то именно такие компоненты необходимы для успешного карьерного роста.
Вот он, портрет успешного топ-менеджера.
Наталья Танаева: Да.
Давайте попробуем найти веские причины и убедить тех, кто нас сейчас слушает, почему нужно выбрать карьеру в девелопменте. Что здесь привлекательного?
Наталья Танаева: Само по себе слово «девелопмент» означает «развитие». И развитие — это то, что может дать наша отрасль в различных направлениях. Развитие городов, новые проекты, новые формы выражения себя в архитектуре. У нас каждый проект не похож на другой. И наши проекты создают образ городов. Поэтому если вы хотите менять образ городов, облик городов, если вы хотите активно влиять на это, то вам — в девелопмент.