Проблема, вредящая организации

Как писал философ Л. Рон Хаббард, быть компетентным это значи быть способным контролировать и управлять тем, что есть в окружении, и самим окружением.

Есть такая большая проблема, которая по-настоящему убивает целые компании и группы компаний. Она не всегда очевидна, часто завуалирована, ее преподносят под разными соусами и т.д. И вот что это - нежелание меняться, становиться лучше, развиваться, повышать эффективность.

Не секрет, что всё вокруг меняется, нужно идти в ногу со временем. Вот пример. Владелец компании на выставке заметил какую-то передовую технологию, новое оборудование или способ автоматизации. Ему хочется всё это внедрить, он приходит, воодушевленно рассказывает об этом сотрудникам, все его поддерживают, даже начинают формировать планы и грозятся их реализовать, но потом как-то всё это начинает увязать как в трясине, приводятся вполне рациональные причины и железобетонные доводы и… и ничего, в итоге ничего не меняется. Отвратительная картина. Это большая проблема, которая, в самом деле, губит компании. Почему? Конкуренция. Есть компании, которые действуют быстрее и работают с большей эффективностью.

Изначальная проблема в том, что отсутствовала важная договоренность с руководителями. С ними не договорились о том, что нужно постоянно вносить различные улучшения, поэтому теперь владелец вынужден тащить это бремя на себе.

С другой стороны здесь упущена очень важная функция. Функция внутреннего заказчика, да и, по сути, роль внутреннего заказчика. Вот пример, технический директор не осознаёт, что он является внутренним заказчиком, скажем, для IT-департамента. Шеф поставил задачу внедрить 1С для учета производства. Айтишники приходят к техническому директору, который, конечно же, занят, у него есть более важные задачи, поэтому лимитирует время совещания или переносит его на пятницу. В итоге появляется очень недоработанное техническое задание на внедрение 1С. Начинаются попытки создания программы. В какой-то момент технический директор смотрит на предварительный вариант и говорит, что в таком виде это не подойдёт, слишком сложно и т.д. Затем он приводит тысячу и одну причину производственного характера, почему он не может уделить время этому вопросу. Всё выглядит логично, а результата нет. Упущена функция внутреннего заказчика.

Крайне важно, чтобы у изменений был внутренний заказчик. Руководители должны быть обучены, как ими быть и какие функции должны выполнять: формировать общую концепцию изменения, детально погружаться с исполнителями или консультантами в план того, как будут внедряться изменения, проверять расчет экономического эффекта от внедрения, контролировать промежуточные результаты и выделенный бюджет, добиваться конечных результатов.

Автор: Евгений Верухин, бизнес-архитектор