«Усі зусилля УДП будуть направлені на якісний супровід експорту, незалежно від обсягів». Інтерв’ю в.о. гендиректора УДП Дмитра Москаленка

— Ваше призначення відбулося напередодні війни — 21 лютого 2022 року, а до виконання обов’язків ви приступили з 22 лютого. Що робили у перший день війни? Як це — працювати керівником найбільшого річкового перевізника та державного підприємства у воєнний час?

— Війна жорстока, але при ній проявляється справжня людська сутність. Одні завмирають на місці, інші біжать вперед. На ранок 24 лютого, коли почалося військове вторгнення в Україну мені з Києва зателефонувала дружина і сказала, що бачить з вікна потужні вибухи. Страху не було, лише чітке усвідомлення загрози, внутрішній спокій і тотальна концентрація.

Згадуючи те, що сталося протягом останніх трьох місяців, можу сказати, що це поки що дійсно найсильніший досвід у моєму житті. Перші дні була повна невизначеність, тому і завдання були відповідними – швидке взяття під контроль всіх активів, у тому числі проблемних. Це стосувалось актуального балансу флоту, його місцезнаходження, забезпечення безперебійності транспортування вантажів, захист іноземних активів з урахуванням їх стану щодо спорів про відчуження тощо. Паралельно працювали над евакуацією біженців Ізмаїл — Ісакча та доставкою гуманітарної допомоги з Румунії.

Основна складність в перші тижні полягала у тому, що на першому етапі я зайшов майже один. На підприємстві діяв наказ про COVID-19, більшість людей перебувала в дистанційному режимі. Тому вирішувати проблеми доводилося особисто. Але у відносно короткий час вдалося сформувати потужну команду. Завдяки власному досвіду та дякуючи підтримці співробітників УДП, колег і профільних служб Міністерства Інфраструктури ми оперативно вирішували і продовжуємо опрацьовувати всі завдання в цей непростий для нашої країни час.

— З якими викликами справлялися та справляєтеся? Як це відбувалося день за днем — що змінювалося та змінюється у роботі компанії? Досвід роботи керівником «Укррічфлоту» допомагає?

— Сьогоднішні виклики обумовлені вирішенням фундаментальних проблем компанії, які на жаль були присутні тут роками і суттєво стримують її подальший розвиток. Звичайно, для вирішення даних проблем необхідний серйозний профільний досвід та набір відповідних компетенцій і навичок. Як топ-менеджменту, так і співробітників на всіх рівнях в цілому.

Спробую окреслити перелік основних системних проблем. По-перше, існування поточних іноземних заборгованостей за послуги, паливо, дисбурсменти.

Коли я був призначений, сума накопиченої за довгі роки кредиторської заборгованості УДП складала 5,3 млн євро. Виходячи з цього, головним завданням на сьогодні є оперативна і термінова виплата всіх заборгованостей: за послуги екіпажам, бункерне паливо, портові збори, оскільки це значно затримує процес ефективного операційного управління. Наразі, ця ситуація стабілізована і має позитивний тренд. Вперше за довгий час настав момент, коли УДП може повністю розрахуватися по всіх своїх зобов’язаннях і почати розвиватися.

По-друге — суттєва зношеність флоту та недофінансування ремонтів протягом тривалого часу. Станом на кінець лютого більше 60% флоту знаходилось у відстої, близько 15% рейсів були збитковими, через що зростала кредиторська заборгованість, на ремонти флоту не було коштів. У багатьох плавзасобів закінчився термін суднових документів.

Третє — відсутність фінансового планування і контролю. На сьогодні ми вже маємо повне розуміння ефективності кожного рейсу і чітку алокацію доходів на фінансування всіх витрат та інвестицій. Паралельно впроваджуємо механізм бюджетування витрат на короткий і довгий терміни, що дозволить фінансово оздоровити підприємство і уникнути незапланованих витрат і касових розривів, в яких пароплавство жило дуже довгий період. З мого досвіду, система з такими активами не повинна бути збитковою. Якщо вона генерує «мінус» — тоді це питання бізнес-моделі.

Четверте — застарілість системи управління та персоналу. В пароплавстві на сьогодні працює більше 1100 людей. Середній вік досить високий, а кваліфікація більшості адміністративного апарату, який налічує близько 300 осіб, в основному низька. Часта заміна менеджменту призвела до того, що колектив зневірився у керівниках, частина людей просто вкрай немотивована.

Технічне оснащення слабке. Як наслідок, ефективна обробка і аналіз інформації просто неможлива, контролювати ситуацію складно, що досить довгий час спричиняло підґрунтя для зловживань. Не дивлячись на це, ми оперативно оцифровуємо та оптимізуємо усі основні бізнес-процеси і закладаємо фундамент для майбутньої цифровізації. Уже напрошується радикальна діджиталізація з нуля, але зараз компанія до цього ще не готова.

— Який стан ринку вантажоперевезень на Дунаї? Як змінився ринок після початку російського вторгнення? Яка фрахтова кон’юнктура?

— Пароплавство історично було присутнє на всьому Дунаї. Наш фокус сьогодні зосереджений на Нижньому Дунаї і на максимізації вивозу експортної продукції з України, згідно зі стратегічними завданнями нашої держави та Мінінфраструктури. Задля цього ми пішли на досить радикальні кроки, мобілізувавши майже весь флот, котрий знаходився у спотових рейсах на Верхньому і Середньому Дунаї, та направивши його в Україну.

Попит на вказані перевезення зараз значно перевищує існуючу на ринку пропозицію, тому фрахтові ставки демонструють значне зростання. Ми чітко оцінюємо, що є і спекулятивна складова у питанні фрахту флоту, оскільки потоки вантажів тільки набирають ознак системності, коли можна було би планувати місячний обсяг, відповідно виділяти кількість флоту і розуміти обсяг вантажу до перевезення. Фактор вказаної несистемності стосується як дунайських портів, так і портів вивантаження. Значні затримки з обох сторін посилюють дефіцит флоту на окремих проміжках часу, створюючи накопичення вантажів. І як наслідок — значно збільшується спекулятивна складова фрахту, якою переважно користується іноземний флот. Крім того, зростають і прямі затрати, а саме вартість палива, а також його дефіцит на деяких проміжках часу.

— Зараз ринок обговорює тарифи на перевалку в Ізмаїльському та Ренійському портах, що зросли у кілька разів. Яка ваша оцінка ситуації?

— Придунайський кластер сьогодні зіштовхнувся з безпрецедентним ростом вантажопотоку. Зростає вартість логістики в цілому, оскільки вантажопотік не йде звичним для мирного часу маршрутом, є ризики по переміщенню вантажів, значні затримки, недостатня пропускна спроможність залізниці й автотранспорту безпосередньо до портів Придунав’я. Тому в збільшенні вартості будь-якої із ланок експортної логістики сьогодення я не бачу чогось дивного. Зростає і вартість вантажів, а саме світова ціна стратегічних для України зернових та олійних культур. Мені, як керівнику УДП, здається найбільш важливим своєчасна подача флоту і збільшення щомісячної пропускної спроможності, щоб пароплавство могло постійно збільшувати місячну норму провозу.

Щодо питання про перевалку, мені здається, що у нас із портами спільне завдання і коли флоту буде вдосталь, буде змога фіксувати ставку, не підвищуючи її кардинально. Що стосується фрахтової політики УДП, то ми зробили її максимально прозорою. Усі бажаючі можуть подати електронну заявку на перевезення, зазначивши терміни й обсяги, заявка потрапляє в електронну чергу, доступ з переглядом та контролем мають усі відповідальні співробітники комерційного відділу, планування флоту та диспетчери і керівництво. Протягом декількох днів наші клієнти отримують котирування фрахту за умови наявності флоту і підписують відповідні комерційні документи. За формування тарифної політики, зокрема — визначення ставок фрахту, несе відповідальність створена тарифна комісія, яка збирається раз на тиждень. Вона затверджує сітку тарифів у відповідності з основними напрямами руху флоту. Також ми намагаємося боротися зі спекуляціями, коли є можливість перепродажу нашого фрахту третім особам.

— Яка ситуація щодо обсягів завантаження в Ізмаїльському та Ренійському портах? Наскільки зросли обсяги експортного трафіку? Як змінилася номенклатура вантажів? Наскільки збільшилися обсяги зерна?

— На сьогодні порти працюють на рівні своїх існуючих пропускних можливостей, звичайно, перше і основне питання для портів — це наявність флоту під завантаження. Зараз УДП робить усе, щоб забезпечити порти флотом під завантаження.

Наприклад, у Рені та Ізмаїлі ми плануємо продаж фрахту через систему Prozorro, щоб забезпечити рівний і прозорий доступ до фрахтування флоту в умовах його дефіциту.

Обсяг експорту через згадані порти максимальний, звичайно за рахунок зростання питомої ваги зерна. Історично, доля зерна у загальних обсягах перевалки цих портів була незначна, а сьогодні вони вимушені переорієнтувати свої потужності під даний вантажопотік. Ми це бачимо і на прикладі наших перевезень, в яких доля зернових зросла з 12% до 81% з початку року.

— Яка ситуація щодо імпортного вантажопотоку?

— Якщо говорити про наш основний напрямок перевезень сьогодні — з України на порти Нижнього Дунаю, переважно Констанцу, то обсяг імпорту звідти незначний і не має системного характеру, окрім контейнерів. І взагалі для забезпечення значних об’ємів експорту ми змушені йти назад в баласті, щоб швидко брати наступний караван.

У даний момент ми намагаємось налагодити контейнерний потік, виділивши під цей вантаж окремий караван.

Щодо верхнього і середнього Дунаю, попит на перевезення у зворотному напрямку є, але не на порти Придунав’я. І у нинішній напруженій ситуації з українським експортом залишати там флот буде недоречним.

— Яка кількість флоту у вас зараз є? Наскільки він завантажений?

— Спільними зусиллями та дякуючи Мінінфраструктури нам вдалося в досить короткі терміни ввести в експлуатацію сумарно 23 баржі, що перебували у відстої без документів та поставити їх під прапор України. Наразі ще 13 барж знаходяться у процесі оформлення суднових документів в аналогічний спосіб і будуть додані до провозу найближчим часом. Річковий флот сьогодні завантажений повністю. Ми перейшли на короткі рейси, через що кожен караван у середньому робить два рейси на місяць замість 60 діб у минулому. Оскільки ми вводимо в експлуатацію додатковий тоннаж, навантаження зростає.

— Уже зараз зрозуміло, як можна покращити діяльність підприємства у майбутньому?

— На жаль, зараз неможливо будувати довгострокові плани, тому що в Україні йде війна. Все, що ми можемо — це робити прогнози, грунтуючись на поточних вхідних даних. За інших рівних умов і при збереженні сталої ринкової кон’юнктури, у УДП має бути все добре.

Стратегія є поки що чітка тільки короткострокова. І по ній ми повинні в досить короткому періоді максимально збільшити провізну здатність і реалізувати комерційні ринкові можливості, зробити повний анбандлінг, сконцентрувавшися на основній діяльності – річкових вантажних перевезеннях.

Кон’юнктура сьогодні дозволяє нам фінансувати ремонти флоту в необхідних обсягах. Ми зрозуміли, що вузьким місцем є пропускна спроможність інфраструктури — Кілійського судноремонтного заводу. Але, тим не менше, у наших планах поставити на лінію ще п’ять додаткових караванів протягом наступних 3-4 місяців, досягнувши загальної кількості караванів — 25. Одночасно із цим ми переорієнтували перевезення на коротке плече, скоротивши довжину кругорейсів з 45-60 до 15 діб і, таким чином, збільшивши провізну здатність. Частина караванів продовжить виконувати контрактні зобов’язання УДП по вивозу вантажів ГМК з України на Середній Дунай.

Таким чином, ми й далі працюватимемо над збільшенням провізної потужності з минулих 150 тис. тонн на місяць до очікуваних 350-400 тис. тонн. Усі баржі, котрі ми вводимо в експлуатацію та ставимо в роботу, мають отримати прапор України. Це моя принципова позиція.

— За великим ростом ціни фрахту буде, звичайно, не менш стрімке падіння. Я думаю, до цього краще готуватися вже зараз. Ось чому питання оптимізації УДП є не менш важливе. Ми бачимо сьогодні логістику, яка не є природною для Дунаю і обсяги перевезень чітко будуть залежати від того, скільки ще порти Чорного моря будуть закриті. З іншого боку, можливо, дана ситуація сприятиме виходу української продукції на нові ринки ЄС. Ми готові ці потоки обслуговувати і в мирний час. Усі мої зусилля і команди УДП будуть направлені на якісний супровід об’ємів експорту, незалежно від обсягу, за рахунок ще більшої операційної ефективності. Моє завдання зробити так, щоб підприємство залишалося прибутковим і у випадку падіння ставок фрахту, і ми чітко розуміємо сьогодні, яким чином цього досягти. У короткостроковій перспективі ми плануємо виправити фінансову ситуацію в УДП, відремонтувати максимальну кількість флоту та провести оптимізацію витрат. У середньостроковій — буде розроблена та запущена програма модернізації, і пароплавство зможе ефективно працювати на всьому Дунаї, як це було в найкращі часи його розвитку.

Артем Сергєєв, "Порти України".