Management : "Il est frappant de voir autant de formateurs affirmer des inepties scientifiques"
Après avoir enseigné le management il y a vingt-cinq ans, Christophe Genoud a fait une longue pause, avant d’y revenir il y a quatre ans, à la Haute École de gestion de Genève. Cet administrateur suisse s’est alors plongé dans la littérature récente dans ce domaine. "Résilience organisationnelle", "entreprise libérée", "leadership authentique" : l’ancien haut fonctionnaire a découvert un "magma boueux de recettes, d’injonctions et de méthodes" mièvres aux fondements empiriques quasi nuls qu’il a passé au scalpel dans des chroniques publiées dans Le Temps et désormais sur son blog. Il y revient aussi plus longuement dans son dernier livre Leadership, agilité, bonheur au travail : Bullshit ! (Vuibert 2023), et investit régulièrement LinkedIn pour faire la chasse aux "gourous" du management et aux pratiques fumeuses, qui ont en commun de "renvoyer la responsabilité des problèmes à l’individu" plutôt qu’aux organisations.
Très pessimiste sur l’avenir du management – "On va finir par crever des process" - qu’il s’attelle à "revaloriser", Christophe Genoud lance un appel aux managers du quotidien écrasés par la bureaucratie et des méthodes parfois "délirantes" : "essayez de vous insérer dans les interstices de votre organisation, là où il y a encore une marge de manœuvre". Cet amoureux du management en est convaincu : "L’espoir viendra de l’ingéniosité humaine à contourner les processus". Entretien.
L'Express : Qu’est-ce que le "bullshit managérial" ?
Christophe Genoud : C’est toute affirmation, théorie ou approche qui fait des prescriptions en termes de management, mais dont les fondements empiriques sont faibles ou inexistants, et qui permet à celui qui l’émet de vendre sa camelote. Cela peut être des prestations en matière de coaching, de consulting ou de méthodes.
Mais comment le reconnaît-on ? Quels sont les signes qui doivent alerter ?
Quand la personne utilise beaucoup de jargon et un langage d’une abstraction terrible, c’est un premier signe. Il y a des mots clés qui doivent alerter, comme "complexité", "Edgar Morin", "leadership authentique"… Quand quelqu’un vous survend quelque chose, du genre "la méditation de pleine conscience augmente la productivité", c’est aussi louche. Méfions-nous des approches qui promettent des améliorations spectaculaires à partir d’une méthode simple. Il faut aussi s’interroger sur les compétences de la personne. J’aurais plutôt tendance à faire confiance à des psychologues ou à des universitaires plutôt qu’à des coachs, même s’il y a des très bons coachs et de très mauvais universitaires.
A quel moment avons-nous basculé dans le bullshit ?
Cela s’est fait à la fin des années 1990 et au début des années 2000, avec le développement de toute une littérature sur le leadership. Il y a eu un basculement du management transactionnel vers un leadership transformationnel. Des disciplines sérieuses, comme les sciences cognitives et les neurosciences, ont également été détournées par des charlatans. Sans parler de l’arrivée du New Age et de contenus ésotériques. Des revues de vulgarisation à prétention scientifique, comme la Harvard Business Review, qui à l’époque était relativement sérieuse, a aujourd’hui près de la moitié de ses articles écrits par des consultants, et non plus des chercheurs.
"Les gens demandent du leadership, mais en fait ils souhaitent du management", écrivez-vous. Faut-il forcément opposer les deux ?
Souvent, sur les réseaux sociaux, on voit une opposition caricaturale entre le manager et le leader : le manager qui dit "je", le leader "nous" ; le manager qui contrôle, le leader qui motive… Il s’agit ainsi de dévaloriser la posture du manager pour mieux valoriser celle du leader. Mais, fondamentalement, il y a une différence entre le management et le leadership. Le management, c’est quelque chose de terre-à-terre, comme valider les vacances de ses collaborateurs. Cela semble a priori très embêtant, mais c’est aussi un rôle très diversifié, qu’il s’agit de revaloriser. Le leader est lui une fonction, prioritairement assumée par des managers qui, dans le cadre de leur action, peuvent être appelés à piloter une transformation ou un processus d’innovation.
Le problème, c’est quand on passe d’un leadership transactionnel à un leadership transformationnel. Longtemps, être un leader, cela signifiait que vous étiez un supérieur hiérarchique lié par contrat à des gens travaillant pour vous, et qui devaient fournir un certain nombre de prestations. Le leadership transactionnel se concentre ainsi sur une interaction centrée sur les buts et les problèmes à résoudre entre un supérieur et ses subordonnés. L’enjeu pour le leader est de s’assurer que ses subordonnées agissent conformément aux objectifs de l’organisation et des siens. A l’inverse, le leadership transformationnel ambitionne de transformer l’individu dans son ensemble. Le leader n’est plus là pour vous dire quoi faire, mais pour vous transformer. La motivation du collaborateur ne viendrait plus de son salaire, mais de sa relation avec un leader inspirant et charismatique, digne de celle entre un gourou et ses disciples. Cela me semble être une dérive totalitaire, visant à effacer la frontière entre sphère professionnelle et privée.
Pour résumer, le leadership peut être intéressant s’il s’agit d’assumer un certain nombre de fonctions dans le cadre d’une entreprise, mais pas d’être une sorte de super-héros Marvel ou de Jésus qui va changer la vie de ses suiveurs…
Mais comment expliquer cette demande pour un nouveau type de leadership, en opposition au management classique ?
Premièrement, nos organisations n’ont jamais été aussi bureaucratiques, dans le privé comme dans le public. Et elles le seront encore plus avec le numérique. Par bureaucratique, j’entends la domination de la règle et de la norme, codifiée avec des process, du contrôle de gestion, et désormais par l’IA et les algorithmes. Comme les organisations sont de plus en plus difficilement réformables, on se reporte sur des délires comme le leadership transformationnel qui ne vise plus à transformer l’entreprise, comme dans le management classique, mais l’individu.
Ensuite, dans les enseignements de management, on donne des recettes sans jamais expliquer ce qu’est une organisation. Quand ces personnes arrivent dans une organisation, elles ne comprennent donc pas ce qui se passe. Elles n’ont jamais été formées à la sociologie, à la psychologie sociale ou à l’anthropologie. On ne leur fournit ainsi pas les clés pour comprendre ce mystère qu’est l’action collective.
Quels sont les pires gourous selon vous ?
Otto Scharmer et sa "théorie U" sont un sommet de bullshit managérial, alors qu’il s’agit pourtant d’un professeur au MIT [NDLR : Massachusetts Institute of Technology]. Son livre ne repose sur rien. Scharmer nous propose d’adopter sa méthode en U qui est une "technologie sociale" visant à nous faire passer d’une "conscience ego-systémique" à une "conscience éco-systémique". Elle consiste à procéder à un voyage intérieur individuel et collectif en s’appuyant sur "un esprit ouvert", "un coeur ouvert", "une volonté ouverte"…. Scharmer dit ouvertement s’inspirer de l’anthroposophie, un mouvement ésotérique et occultiste fondé par Rudolf Steiner. Et cela fait un succès mondial, qui est repris par des coachs et même par les universités, ce qui est ahurissant ! L’université de Strasbourg propose par exemple un master intitulé "Leadership, Méditation, Neurosciences" basé sur Scharmer.
Enfin, il y a tout un tas d’auteurs en management qui puisent dans des disciplines qu’ils ne connaissent pas, comme les neurosciences, en faisant du cherry picking, c’est-à-dire qu’ils sélectionnent les données qui les arrangent. Vous avez aussi des grands gourous comme Simon Sinek qui parlent très bien, mais disent des choses creuses. Il y a les stars du développement personnel, comme Tony Robbins. Et en-dessous de ces vedettes, il y a toute une armée de coachs qui vont puiser chez les uns et les autres, sans aucune considération épistémologique. Je suis toujours frappé de voir des formateurs continuer à affirmer des inepties scientifiques, comme le mythe du cerveau gauche et du cerveau droit. Sans parler d’instituts de coaching qui cautionnent des interventions complètement délirantes sur le "leadership quantique"…
Que pensez-vous de l’holacratie et de l’entreprise libérée ?
Dans la constitution holacratique, qui vise à régenter une organisation sans chef, on retrouve une disposition qui explique que si, trois fois dans l’année, une personne continue à s’opposer à une décision, malgré le processus visant à fabriquer du consensus, on lui montre la porte de sortie. Voici un système censé favoriser la créativité et le sens critique, mais dont le seul mécanisme pour régler ça s’inspire de la règle américaine des "three strikes and you’re out" (qui prévoit des peines de prison perpétuelle à l’encontre d’un prévenu condamné pour la troisième fois NDLR).
Dans l’entreprise libérée, il y a un mensonge fondamental sur une supposée disparition du pouvoir. Alors que le pouvoir y prend simplement une autre forme, bien plus manipulatoire et perverse que le pouvoir hiérarchique classique. Je ne suis nullement le promoteur d’un pouvoir à l’ancienne. Etant personnellement un grand lecteur de la littérature anarchiste, j’aimerais bien que les holacrates aient raison. Mais, dans les faits, ces expériences échouent et nous trompent sur leur nature. Les promoteurs de l’holacratie ont d’ailleurs souvent une approche qui tend vers le spirituel, les valeurs et la morale. Frédéric Laloux, chantre des organisations opales caractérisées par "l’autogouvernance" et "l’affirmation de soi", ne cache d’ailleurs nullement ses inspirations spirituelles, pratiquant lui-même la méditation de pleine conscience.
Vous fustigez aussi la mise en avant de la bienveillance et l’empathie. "Une vague de mièvrerie s’est abattue sur nos organisations", écrivez-vous.
Oui, ces approches managériales construisent une vision de l’organisation très éloignée de la réalité. Comme la réalité est jugée insupportable, on met en avant une image mièvre et moralisatrice, qui nous explique que les personnes, dans leur choix de carrière, seraient avant tout motivées par l’atmosphère de travail, les valeurs de l’entreprise et le caractère bienveillant du leader. Alors que les données nous montrent bien que le premier facteur pour changer de travail, c’est l’argent et des choses bassement matérielles ! La réalité, c’est que les rapports dans l’entreprise sont durs, que la souffrance au travail a augmenté. Arrêtons de nous raconter des histoires de bisounours, et affrontons les questions de pouvoir !
Quelle responsabilité les DRH portent-ils dans ce bullshit managérial ?
Ils sont dans une situation impossible, pris entre le marteau et l’enclume. L’enclume, c’est l’organisation qui se tourne vers eux en leur demandant de régler des problèmes de recrutement, de souffrance au travail… La réalité du terrain n’est pas simple. Et le marteau, c’est leur direction qui leur explique qu’il faut gérer les générations Y et Z, ou le problème du "quiet quitting"… Le DRH, pris entre ces demandes du bas et du haut, cherche à trouver des solutions. Ou alors leur direction leur impose des méthodes à la mode, comme l’holacratie. J’ai fréquenté des salons de RH, et les contenus sont ahurissants. Des personnes y vendent des solutions clés en main. Le bullshit vient donc aujourd’hui souvent des DHR, car ils sont la cible privilégiée de charlatans. Mais j’ai beaucoup de compassion pour cette profession pas forcément très enviable.
Mais qu’est-ce qui peut alors fonctionner en termes de management ?
Comme je vous le disais, la bureaucratie de nos organisations ne va que s’accentuer. C’est pour cela qu’il faut revaloriser l’art du management, modestement, sans se raconter des fariboles avec des grands récits. La vérité, c’est que les grandes transformations révolutionnaires dans des entreprises ont toujours eu lieu quand il y a eu des crises monumentales, et ça ne représente de toute façon qu’une infirme minorité d’entreprises. Il faut commencer par s’interroger sur ce qu’est le pouvoir. En tant que manager, il faut réaliser que le comportement de ses subordonnés est rationnel. Chaque acteur défend ses propres raisons. Un manager, c’est quelqu’un qui aime son organisation, est curieux, et à chaque fois qu’il arrive au bureau le matin, se demande ce qui résiste à sa volonté de dirigeant. Peut-être que le "scrum" (une méthode agile NDLR) ou le "lean" (méthode qui se concentre sur l’élimination des gaspillages NDLR) sont utiles, mais ça ne suffit pas. Vous pouvez avoir toutes les méthodes que vous voulez, ça ne fonctionnera pas si vous n’avez pas une appétence en tant que manager pour comprendre votre organisation.
Vous êtes très pessimiste sur la bureaucratisation et les process…
On va finir par crever des process. Les informaticiens sont d’ailleurs de nouveaux juristes qui renforcent encore plus la bureaucratie. Eux disent que c’est une simplification, mais en réalité, ils codent l’organisation et les individus. Malgré ça, il y a toujours des marges de manœuvre pour détourner le système. C’est ça qui fait le génie de l’être humain : dès qu’on met une norme, il essaiera de la contourner. Aux managers, je dis ainsi : "essayez de vous insérer dans les interstices de votre organisation, là où il y a encore une marge de manœuvre". L’espoir viendra de l’ingéniosité humaine à contourner les processus.
Que pensez-vous des soft skills, ou de l’écoute active ?
La capacité d’écoute, les qualités humaines sont bien sûr importantes. Le problème, c’est que j’ai le sentiment qu’une bonne partie de ces approches renvoient la responsabilité des problèmes à l’individu. Vous avez un collaborateur qui entre en colère dans votre bureau. Si vous faites de l’écoute active ou de la PNL, vous allez essayer d’utiliser des phrases clés pour désamorcer la situation. On en arrive à la conclusion qu’il faut que cette personne fasse un effort pour gérer ses émotions. Alors que la première question, c’est plutôt de se demander quelle est la raison de cette colère. L’organisation est-elle la cause ? Ou le manager ? Parfois, la colère peut être parfaitement légitime.