Qué es el coaching ontológico, la práctica a la que recurren desde las multinacionales hasta las pymes

Hay momentos en la vida de una empresa en los que el futuro se pone en juego. Obstáculos que surgen como insuperables, objetivos que se tornan esquivos. El efecto es casi inmediato: se desgasta la competitividad y los balances muestran, mes tras mes, pérdidas de mercado. Las circunstancias obligan entonces a tomar el toro por las astas.

En la caja de herramientas del sistema corporativo hay recursos diversos, la mayoría de ellos vinculados a la administración y la gestión. Técnicas de manual, recetas comprobadas. El enfoque tradicional traza políticas hacia afuera, desde la compañía hacia el mercado. Sin embargo, existe otra manera de buscar soluciones. El coaching ontológico se ha transformado en un instrumento clave que intenta hallar las respuestas en las entrañas mismas de la firma y sus integrantes. Es cuando, de alguna manera, las empresas van al diván.

En la estrategia del coaching ontológico el entrenador es un guía, alguien que hará las veces de sherpa ya sea a nivel individual, con los directivos, o bien mediante la implementación de sesiones en equipo. Todo tiene el mismo fin: que los miembros de la firma adviertan que la solución a todos los problemas anida en su propio ser. El viaje es interno y no tiene fecha de arribo.

"Entendemos las organizaciones como redes conversacionales, es decir que todo lo que ocurre en una empresa sucede a través de las conversaciones que tenemos y también de las que no tenemos -explica Yamila Martorell, vicepresidenta de la Asociación Argentina de Coaching Ontológico Profesional (AACOP)-. Muchas veces somos los facilitadores para que esas conversaciones sucedan de manera tal que puedan gestionar sus emociones y encontrar los resultados".

La predisposición, la voluntad de abrirse es clave para que permeen las técnicas del coaching ontológico. "Todo proceso de coaching requiere de la disponibilidad, la apertura de la persona. La competencia que tenemos que trabajar es la confianza. Sin confianza no hay posibilidad de hacer coaching. A través de esto es que se produce la revisión de ejecutivos que a veces ocupan altísimos cargos y no tienen tiempo de pensarse y encontrarse con sus áreas de mejora", explica Martorell.

Y añade que ese romper el hielo dependerá mucho de la flexibilidad que tenga la compañía. "Es un muy buen indicador que pidan coaching. Hay algo ahí que ya habilita más allá de que la confianza es una construcción. No se da sola sino que tenemos que trabajar en la confianza mostrando compromiso, respeto, todo lo que tiene que ver con que nuestras conversaciones estén despojadas de opiniones, de juicio, de esto de evaluar al otro y etiquetarlo".

El coaching ontológico es una herramienta de búsqueda de soluciones a la que recurren desde las grandes empresas multinacionales hasta las pymes. También los emprendedores individuales, quijotes en un mercado arduo, intentan a veces atravesar esta experiencia. 

Según Martorell, "antes el acceso era para multinacionales, grandes empresas, corporaciones y demás. Ahora hay un emergente de pymes, emprendedores, empresas familiares que no necesariamente son tan grandes en su estructura pero que realmente encuentran valor a ir trabajando su crecimiento y no esperar a que el crecimiento los tome por sorpresa. Eligen estar acompañados en sus procesos de crecimiento y desarrollo".

Abierta la puerta del coaching, nadie queda al margen de su influjo. "A veces se les hace coaching a los ejecutivos, a veces a los líderes, a veces a los equipos de ventas o logística. Puede haber coaching individual o por equipos -recalca la vicepresidenta de AACOP-. A veces el CEO cree que todos necesitan coaching, como cree que el coaching es una posibilidad, que aporta valor, pero que lo necesitan todos menos él. Cuando le preguntamos: ¿Y vos? Entonces ahí se dan cuenta de que si la organización va a pasar por un proceso de aprendizaje, el CEO de alguna manera tiene que ir acompañando ese proceso y no quedarse afuera".

A manera de conclusión, Martorell subraya: "Cuanto mayor calidad tengan las conversaciones en las empresas, mejores resultados obtienen porque están más alineados con los objetivos, con los propósitos. Cuando las conversaciones son insuficientes, esquivas, nulas, se evitan, empiezan a generarse toda una carga que obviamente hace que afecte de manera directa la productividad y los resultados".

Caso por caso

El caso de MG Intelligence es paradigmático: empresa dedicada al asesoramiento y la consultoría en el segmento tecnológico, durante la pandemia de Covid experimentó un crecimiento de enorme magnitud, un sueño hecho realidad. Sin embargo, las condiciones de la macro argentina terminaron por jugarle en contra. Sus directivos sintieron entonces que se le agrietaban los cimientos.

"Tuvimos dos años muy buenos en ventas, pero eso hizo que algunas cuestiones emocionales empiecen a colapsar. Nos dimos cuenta que en una empresa como la nuestra, que es una consultora, gran parte de la capacidad productiva depende del factor humano -repasa Guillermo Flores, CEO de la compañía-. El problema era que se nos estaba yendo la gente. En muchos casos era por una cuestión coyuntural. Muchos profesionales del rubro empezaban a trabajar para el exterior de manera remota, ganando en dólares. La diferencia entre lo que podían cobrar en el exterior y los ingresos en pesos era mucha".

Como toda empresa, la formación de recursos es una inversión que insume tiempo y esfuerzo. En MG Intelligence advertían que, maduro ya el proceso, sus empleados partían hacia mejores destinos. Flores destaca que "eso impactó muy negativamente en nuestro negocio porque nosotros como consultora vendemos conocimiento. Incorporamos y capacitamos a las personas para que lo tengan y cuando esas personas se van sufrimos pérdida de know how".

Así que recurrieron al coaching ontológico para poder abordar de otra manera esta problemática que les drenaba los recursos humanos. Lo primero que le sorprendió fue entender que, contra toda creencia, las respuestas estaban, aletargadas, dentro de ellos mismos. "Es una búsqueda interna. Sufríamos mucho cada vez que se iba un integrante del equipo. Cambiamos la manera de observar las cosas y ahora decimos: son personas que tienen sus deseos de progresar. Algunos lo encuentran adentro y otros fuera. Lo interesante es que nosotros podamos ser posibilidad para aquellos profesionales. A partir de ahí comenzamos una nueva búsqueda: convertirnos en una empresa que sea atractiva para trabajar. De tal manera que los profesionales no tengan que mirar para afuera", grafica el CEO.

El proceso de coaching comenzó desde el directorio de la empresa, integrado por Flores y dos socios. El primer paso consistió en cambiar su disposición emocional y dejar de ver el tema como un problema para pasar a enfrentarlo como un desafío. "Dejamos de hablar de retener personal porque tiene una connotación negativa. Nadie quiere que lo retengan. Empezamos a trabajar en que nos elijan, los propios empleados y los candidatos. Entendimos un gran paradigma que había cambiado: anteriormente las empresas elegían a las personas y hoy es al revés, las personas eligen adonde quieren ir a trabajar. Sobre todo en nuestro rubro", aclara Flores.

La búsqueda interna arrojó que el segundo paso debía ser transformarse en una empresa atractiva para los empleados. Se inició entonces un plan de desarrollo personal y profesional que apunta a atender el bienestar de su gente, desde inconvenientes vinculados a la salud hasta las crisis generadas por un divorcio o algún otro problema de índole familiar. "Pasamos a prestarle atención a la persona como parte del trabajo. No es sólo importante el factor técnico sino también el humano", enfatiza el CEO.

Hugo López fue el coach que acompañó todo el proceso de GM Intelligence. "Se encontraban en lo que llamamos una Realidad 1, que es contar qué les ocurre y qué no están pudiendo alcanzar. Allí abrimos la posibilidad de empezar a conversar sobre una Realidad 2. La brecha entre ambas es la que se trabaja en un proceso de este tipo y que después certificamos en la Asociación con los sellos ECO", explica el profesional.

El coach marca la diferencia entre realizar una jornada de capacitación en coaching ontológico y encarar un verdadero proceso transformador. "En la jornada de capacitación la gente descubre nuevos mundos, se quedan con la boca abierta, entusiasmados. Pero luego, como decía Peter Drucker, la cultura se come la estrategia en el desayuno. Es muy lindo lo que aprendí pero la cultura es tan fuerte, empuja tanto y es tan automática que me lleva puesto porque no hubo transformación. Sigo siendo el mismo con más conocimiento".

El tiempo es un factor clave en el trabajo de transformación organizacional, pero no todas las empresas están dispuestas a invertirlo en el cambio. "En este caso llegamos a una Realidad 2. Lo interesante es que cuando una empresa vive el proceso, pronto se da cuenta de que esto se convierte en su nueva Realidad 1. Alcanzamos un objetivo, nos paramos en un lugar mejor que en el que estábamos y eso nos permite seguir creciendo. El tiempo depende de cada empresa y del compromiso que tengan, y de cuáles son los objetivos. Pero en general el mínimo para poder aplicar al sello ECO es de seis meses. Es lo que se considera como mínimo para alcanzar un proceso de transformación".

El trabajo de coaching continúa en MG, explica López, porque se alcanzan los objetivos y aparecen nuevos desafíos. "Ni hablar en un mundo cambiante y vertiginoso, y en Argentina, donde las reglas de juego cambian constantemente", agrega.

El proceso de transformación organizacional puede demandar varias sesiones de coaching semanales, presenciales o a distancia. Las problemáticas son diversas y cada rubro tiene sus pliegues. "El 99% de las empresas que convocan a un coach lo primero que dicen es que tienen un problema de comunicación. Quieren o estar esperando que la cosa mejore a través de talleres de comunicación. Y la comunicación, de alguna manera, expresa algo que subyace. Si las personas están en un paradigma de miedo y supervivencia, básicamente en términos de comunicación el eje va a ser cuidarse. Desde esa manera de relacionarse con el otro se verá afectada", señala el experto.

Subjetividades

Accionista, fundador y director comercial de SV Matesur Agronegocios, Hugo Villalonga le cuenta a APERTURA que iniciaron el proceso de coaching ontológico hace 12 años y que lo implementaron "de arriba para abajo, de la cabeza a los pies". La empresa cerealera, con sede central en Rosario, tenía un objetivo: superar los problemas internos de comunicación.

"El plan era ordenar la agenda de las reuniones, escucharnos; generar vínculos de mayor confianza, que no se juntara lo personal con lo laboral al momento de debatir puntos de importancia -recalca Villalonga-. Fue un proceso rápido, pronto advertimos señales de mejora. El desafío luego pasó a ser cómo lograr que el coaching siguiera sosteniendo el proceso de crecimiento". 

El empresario considera que se trata de "una buena herramienta de impacto. En nuestro caso, el coach participaba de las reuniones de directorio como oyente. Una vez por mes hacíamos un entrenamiento de coaching por afuera de la compañía". El siguiente paso fue extender la influencia del coaching hacia otras zonas delicadas de la organización como el área de ventas. Allí se ensayó una estrategia de coaching sobre el equipo.

"La realidad es que cada uno tiene su problemática particular y el coaching nos sirvió para mejorar la comunicación, afianzó la conexión del trabajo en equipo", sostiene el directivo. La empresa cuenta con 150 personas y ocho áreas de trabajo. En todas ellas se ensaya el coaching a nivel grupal, y se abre la ventana individual en caso de detectarse una necesidad puntual.

En este caso no hubo mayores resistencias al cambio. "Por entonces éramos una empresa joven formada por gente joven, con lo cual los factores conservadores fueron menores -dice Villalonga-. No arrastramos décadas de trabajar de una manera determinada. A partir de haber iniciado este proceso, hace años, tenemos más en cuenta las subjetividades de las personas".

Al rubro inmobiliario también le sirven las herramientas del coaching ontológico. En Dunod Propiedades, firma de la ciudad de Rosario, lo implementan con éxito desde hace 8 años. "Creemos en la transformación y en el trabajo con la gente", sostiene Gaspar Garibaldi, directivo de la firma.

Los signos de progreso fueron rápidos y tuvieron el eje en la valoración de la gente y sus subjetividades. Implementaron "un trabajo en conjunto" que arrojó "un buen desempeño" en un grupo de 45 personas, fortaleciendo también el rol del líder. Garibaldi cuenta que uno de los puntos más sorprendentes que le mostró el coaching ontológico fue "esa invitación permanente a preguntarse cosas, a buscar el para qué de las decisiones a tomar".

Las intervenciones del coach que eran quincenales pasaron a ser mensuales. La dinámica interna ya está lubricada y el grupo generó una inercia propia. "Todos tienen cuestiones personales que resolver. A veces estamos más horas trabajando en equipo que con nuestra familia. Así logramos manejar mejor los conflictos emocionales y anticiparnos al conflicto. Es otra manera de ganar en competitividad", concluye.